「現場の知恵」を蓄積・活用する「考動知図」

　

よく
「マニュアルって、いくらくらいでできますか？」
と聞かれます。

マニュアル制作費を見積もって欲しい．．
　・分かりやすくて
　・現場で改善できて
　・早く安く創って欲しい
　・いくら位でやってもらえますか？
ということです。

でも、簡単には見積れないんです。

例えば．．
自動販売機にお金を入れると缶コーヒーが出てきます。

これと同じ構造なら簡単に見積できるのですが、
依頼してくださる会社の状況によって、
大きく
　・難易度
　・制作時間
　・アフターフォロー
が変わってきます。

私自身が、対面して状況を聞きながら
どのくらいかかるかじっくり取材して
どのような内容で、どの程度のものを、どのくらいの工期で
ということを確認できればいいのですが。

なかなかそうは行きません。

コスト構造を簡単にまとめてみました。

マニュアルを作成するコストは
　１．マニュアル制作（写真・動画・図解などで分かりやすく表現する）
　２．仕事内容の明確化（メモや写真で洗い出す、具体的に定義する）
　３．仕事の標準化（会社としての統一、誰がやっても同じ成果が出せる）
の３つのコストがかかります。

１．マニュアル制作（写真・動画・図解などで分かりやすく表現する）

仕事を体系化し
　・作業の手順
　・作業の方法
を具体化して分かりやすく表現することです。

紙媒体や電子媒体など、利用場面を想定して
多様な使い方ができるようにする必要があります。

難しいのは
　・仕事を、具体的作業に分割し整理・体系化すること
　・仕事を、新人でも誤解なく理解できる表現
です。

図解は、この整理・体系化と分かりやすさに役に立てます。

２．仕事内容の明確化（メモや写真で洗い出す、具体的に定義する）

このマニュアル制作を効率的に進めるために必要なことは、
現場の仕事を分かりやすく
　・メモ：普段使っている言葉でどんどん書出す
　・写真：言葉で表現しにくい部分を写真で補足
することです。

この作業を、
依頼元の会社でやるか・やらないかで
大きくマニュアル制作会社での作業量が変わります。

制作会社に頼んだからと、まったくやらないと、
制作会社が、現場にはいってすべてを取材する必要があります。

これは、大きなコストとなって依頼会社に返ってきます。

３．仕事の標準化（会社としての統一、誰がやっても同じ成果が出せる）

ここで、もっと大きなコストがあります。

現場に入って仕事のやり方を取材すると
同じ仕事をしているのに
人によって、少しづつ違いがあるということを発見します。

マニュアルは、会社が組織として
どう成果を生み出すメカニズムを共有することがテーマです。

違いがあるので、どちらかを選んで統一すればいいのですが、
簡単に、Ａさん方式、Ｂさん方式を選ぶことができません。

全て片方が良いわけではなく、良い部分も・効率の悪い分も
あるので見比べ、検証しながら調整していくことが必要です。

この作業が、結構たいへんです。
感情が入るので、やり方を採用されない側の抵抗もあります。
解決には、時間が掛かる場合も多いのが現実です。

でも、これをガラス張りでしっかりやらないと、
マニュアルという厚いファイルはできたが、誰も納得していないので
使われずに終わるという最悪の事態にもつながります。

マニュアル制作には、大枠で
この３つのコストがかかるのです。

「マニュアルって、いくらくらいでできますか？」

この問いに、答えるには
３つのコスト構造を理解する必要があります。

この図解の
　Ａ　<　Ｂ　<　Ｃ　<　Ｄ　<　Ｅ　<　Ｆ の順でコストが変わってきます。

マニュアルを安く早く創りたい依頼会社は
図解で示している「Ａ」で発注することです。

自社で「何も考えない・書かない」で発注すると
　・どれだけ時間がかかるのか？
　・確認して調整することが必要なのか？
受注側は見えません。
見えないモノには、安全度を高めた見積しかできません。
当然、高くなります。

発注する場合には、Ａ～Ｆのどこで
依頼するのか決めて見積依頼されることをお勧めします。

それと．．
マニュアル作成の最も重要なことがあります。

マニュアルというと
社員をロボット化して作業効率を上げるというように
マイナス面のイメージが大きいのですがそれは間違いです。

変化の激しい時代には
現場の担当者が、変化に気がつきます。
その「気づき」を材料に
成果を生み出す仕事の仕組みをどんどん変える
それが必要です。

現場から離れたところで、現場を理解しないで
「こうやるべき！」と作成したマニュアルでは
役に立ちません。

役に立たないのは現場がすぐに分かります。

でも、上からの指示には反論できないので
「分かりました」と受け取って
使っているようなふりをするしかありません。

これだと、現場のみんなの「頭」を活かせません。

現場で考えて、仕事の仕組みを変えて、
結果を実感し、変化に対応していく
「ＰＤＣＡ」を現場でやる。

その基盤が、現場のみんなで作成したマニュアル！

みんな作成し、みんなで改善し続ける。
ボトムアップで改善していく土台として
成長し続けるマニュアルを考えてみることが必要です。

みんなの知恵と力をあわせる「仕事のプラットフォーム」前編

仕事の現場で
このようなことは起きていませんか？
　・同じようなミスが繰り返される
　・小さなトラブルが大きくなってしまう
　・製品の品質にバラつきがある
　・残業が当たり前になっている
　・業務がブラックボックス化している
　・業務の全体を知っている人がいない
　・問題が起こっても対処療法しか対策が立てられない
　・仕事が特定の人に集中してしまう
現場には、様々な悩みがあります。

これらの悩みは、時間がたっても
自然治癒することはありません。

放置しておけばいつまで経ってもそのままです。

その上、
経営者が頑張るだけでは
解決できるものではありません。

上から目線で
「やる気をだせ！」
「しっかりしてくれ！」
「注意力が不足なんだ！」
と精神論や抽象的な指導をしても再発します。
意味がありません。

では、どうやって
それを改善していくのか！

これさえやれば解決できるという特効薬はありません。

解決するために必要なことは
現場でより良い成果を生み出すための
「仕事のプラットフォーム」です。

これが、改善を積上げる土台となります。

この土台に
現場で担当者が顧客と接していて
気がついて、工夫していくことで
コツコツ積上げていくことです。

そのために必要なことの中心が
「経験学習」です。

現場で
　・気がついて
　・考えて
　・工夫する
ことの連続です。

土台に積上げる工夫は

　●成果のでる手順（ステップ）
　　・工程改善．．無駄を減らし生産性を高める

●上手くやる方法（ノウハウ）
　　・作業改善．．上手く作業するコツ
　　・環境改善．．設備やツールで上手くやる

この２つで積上げます。

でも、積上げるためには
仕事が「見える」ことが必要です。

誰もが、
自分は「仕事を知っている」と思っていますが、
各自が自分の頭の中に描く
仕事についての定義は大きく違います。

違ったままで会議をしても、
　・自分は正しい
　・相手は間違ている
と議論の空中戦になりがちです。

必要なことは、議論を地上戦にすることです。

仕事の手順や方法を紙に展開してあると
みんなで紙を見ながら
　・ここが違っている
　・ここが無駄だ
　・ここが抜けている
　・この手順を、こうしよう
と具体的に改善案を出すことができます。

そのために必要なことが仕事の設計図です。

現場の仕事をオペレーションレベルで
「行動設計」をしましょう。

会社の業務の全体を、階層構造で設計すると
仕事を覚えていくロードマップが出来上がります。

ロードマップができると新人を即戦力化できます。
優秀な人が欲しいと悩まず
ハローワークから採用した普通の人を
「仕事のプラットフォーム」の上で
優秀な働きをして成果を出してもらうことができます。

以降は、後編へ

この「仕事のプラットフォーム」を使って
組織を成長させる方法論を解説します。

１１月１８日（金）に東京・船堀で
「チームを成長させる問題解決の基盤創り」
講座があります。
http://www.johokiko.co.jp/seminar_chemical/AC161112.php

チームワークの成立に必要なことと産出す成果

チームワークに問題があると．．

　・何のためにやるのか、知らない
　・目の前の作業を、黙ってやれと言われている
　・何も教えてもらえない
　・あちこちから、違う指示が出てくる
　・困っていても、協力しない・してもらえない
　・「これをやれ！」と単純作業を指示される
　・現場で学べない、成長できない
　・結果が、どうだったかわからない

これらが原因となり、結果となり
どんどんチームワークが低下します。

これに、図解の手法で見出しを付けると

　・目的：何のためにやるのか、知らない
　・目標：目の前の作業を、黙ってやれと言われている
　・指導：何も教えてもらえない
　・組織：あちこちから、違う指示が出てくる
　・支援：困っていても、協力しない・してもらえない
　・行動：「これをやれ！」と単純作業を指示される
　・学習：現場で学べない、成長できない
　・成果：結果が、どうだったかわからない

ここから、今回紹介した図解が出来上がりました。

例えば．．

コールセンターにクレームが来たとします。
でも、マニュアルに対応策が書かれていない内容でした。
この場合、普通は上司に確認します。

では、上司はどうするでしょうか？

クレームには、こういう対応をするという方針を確認し、
それを具体的な対応策「行動」にして部下に指示します。
このクレーム対応の方針の上位にあるのが、会社の「理念」です。

もし、「理念」が明確でないと
様々な方針が、思いつきで統一の取れないものになる
可能性があります。

そして、「組織」が、その上司に判断させないとしたら、
その上の上司、その上．．となって社長まで確認しないと、
何も判断できない場合すら出てきます。

クレームにには、素早く適切な判断や対応が求められますが
それができないとなると「、期待する「成果」をだせないという
事にもつながります。

会社の「理念」に遡り、方針を確認して
マニュアルを追加する力のある人が求められています。

やっぱり人の成長が、
会社の成長やチームワークに大きく影響します。
それには、上司の「指導」や
当事者の「学習」が成長に必要です。

いかに、組織全体の力を高めるかが
管理職や経営陣には求めらます

毎日、朝礼で「お客様第一」と唱和して
「目標」を壁に貼って努力を鼓舞するのも良いと思います。

でも、それだけでは組織力は高まりません。
「組織」として「行動」を「支援」する仕組みやツールが
チームの力・人と人が連携するチームワークの性能を高め
期待する「成果」を安定的に産出します。

チームワークを考える４つの切り口

　　　理念　－　行動
　　　組織　－　成果
　　　目標　－　支援
　　　指導　－　学習

この４つを考えてみませんか！

■講座紹介———————————-
１１月１８日（金）に東京・船堀で
「チームを成長させる問題解決の基盤創り」
講座があります。

http://www.johokiko.co.jp/seminar_chemical/AC161112.php

どこから教えるかで、「育ち方」に差がつく

現場で仕事をしっかり教えていますか？

マニュアルと言うと
　・仕事を単純作業化して
　・何も考えないで
　・誰でもできるようにする
ことで「人をロボット化」するという

マニュアルが
マイナスの意味としてとらえられがちでした。

人をロボットのように動かすことで
　・個人の仕事への知識や経験に頼らない
　・誰がやっても一定の成果を生み出す
という観点では
必要なことだと思います。

でも、これができる前提は
　・同じ仕事を
　・同じようにやれば
　・同じような成果が生み出せる
ということです。

社会は、どんどん変化しています。

昨日も今日も、明日も．．
同じようにやって、同じ成果が出るような
時代ではなくなりました。

これから必要なことは
　・現場で気づいて
　・現場で考えて
　・現場で工夫して
変化・成長していくことです。

そのために、社員に

●仕事の仕組みを教える

　仕事の全体像を教える
　・仕事の体系化が必要
　・担当部分の位置を理解
　・上流下流との関係を理解

●目的を教える

　事業の意味を教える
　・何のために（目的）が明確
　・言葉だけでは伝わらない
　・理想≠現実だったりする

ということが必要です。

普段の仕事の現場では、どうでしょうか？

このように
　・目の前の作業の「やり方」だけを教えて
　・言った通りやればいいんだと強要して
　・「考える社員」になって欲しい
と期待していませんか？

現場の社員が、改善を考えるには
　・事業としての目的を知り
　・仕事の全体の仕組みを知り
　・自分の担当部分のやり方を知り
　・上流の仕事と川下の仕事に気遣いできる
これが必要です。

この４つを理解していると
今の「やり方」で、期待した成果が出なかったら
　・仕組みに問題はないのか？
　・その仕組みになった理由を目的から考えなおす
ことができるようになります。

この４つをしっかり教えるために

仕事の仕組みを可視化しませんか！！

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教えてできる人・できない人の違い！

中小企業の社長で、こんなこと言っている人いませんか？

「優秀な人が欲しい！」

これを何年も、言うんです。

そこで、「具体的には？」と尋ねると．．
ちゃんとした回答はかえってきません。

要するに、
　・何も教えなくても
　・何の応援も無くても
　・自分で考えて行動して
　・実績を上げる人
という要求です。

確かに、世の中には優秀な人はいます。

でも、自分からは何もしないで
ハローワークから採用したい。

でも、優秀な人が来ない．．
と悩んでいるんです。

そんな．．来るわけないです。

悩んでいるだけで、何も行動しないので、
何年たっても同じ悩みが続きます。

もったいない

問題なのは、悩むだけで考えて行動しないことです。

今いる社員や普通の人に優秀な働きをしてもらう
それを考えることが必要なんだと思います。

私も、頭のＣＰＵとしてのレベルは低いし
コミュニケーション力も低いです。
その上、説得力もない。

だから、コツコツ図解を書き溜めました。
自分のできないことを補うためです。

これを個人でやってきたので時間がかかりました。

組織でやると、みんなのアイデアが集まります。

「教えてできる人」と「できない人」の
違いを埋めるコトを組織として実行する。

これが大切なんだと思います。

この記事が面白いです・

　　人財の成長の主体性は会社にあるか、個人にあるか　
　　〜中規模組織が人材育成で陥りがちなワナ　
http://hiroyukiarai.jp/2015/02/24/ownership-of-the-growth/

人財の成長の主体性は、個人にあるんです。

これを組織が応援することで、
組織にとっても個人にとっても
良い方向へ進むと思います。

　

事業の成功は「社員のやる気」が重要。
これは間違いないと思います。

そこで、社員のやる気を引き出す為に様々な取り組みがあります。

例えば、
　・業績給の導入　
　・モチベーション研修
　・意識革新の研修
　・社員の行動管理の徹底
などです。

でも、これらの手法を使うことで
確実に社員のやる気を高め
成功につなげていけるでしょうか。

効果がある場合もあるでしょうが、
経営者として完全に満足できる決め手に欠ける
というのが本音ではないでしょうか。

それどころか、逆効果になることすらあります。

例えば業績給を導入すると．．
成果を上げている人が、後輩に自分の仕事の成果の上げ方を
喜んで教えるでしょうか？

同僚の成果が上がれば、チームとしては喜ばしいことですが
個人としては自分との業績が大きい方が自分の評価が高くなるので、
業績を上げる「仕事のやり方」を教えたいとは思いません。

では、どうやったら
社員のやる気を高めることができるのか？

ここで疑問です。

「やる気」は、
外部から刺激してもらうことで高めるものなのか？．．ということです。

外部からの刺激は一時的なものでしかありません。

「やる気」を高めるキッカケにしかなりません。

内なる自分から湧きあがらない「やる気」に
意味はありません。

では、内なる自分から湧き上がる「やる気」はどうやる？

それに必要なことは
　・自由に改善の意見が言えて
　・良い意見なら採用されて
　・それで仕事の仕組みややり方が改善され
　・結果につながり
　・意見を言った人が称賛され
　・社内での存在感が高まり
　・給料や昇進にもちょっと反映する
と言うサイクルが回っていくことだと考えます。

このサイクルを回していくには
今、会社の「仕事の仕組み」が明確になっている必要があります。

「仕事の仕組み」が明確でないと、
誰もが
　・自分の担当部分は良く知っている
　・他人の担当部分は良く知らない
となり
改善アイデアを出しても部分最適の域を出ないことが多くなります。

発言した本人は、一生懸命に考えて発言した。
でも、他の人からみると
「あいつ、分かってないな！」となります。
社内の反応は冷ややかになります。

受け取る上司にしてみると
ピンボケな改善アイデアを、素晴らしいことのように
主張されても面倒くさいだけでです。

そうなると、改善アイデアを出しても
聞いてもらえないと感じるようになり、
意見を言わなくなります。

もったいないです。

社員のやる気を、より良く発揮させていく土台が
「仕事の仕組み」を文書化した業務マニュアルです。

会社を成長させていくには、
　・社員のやる気
　・仕事の仕組み
この両輪で考えていくことが必要だと考えます。

まずは、会社の仕事の仕方を可視化してマニュアルにして
改善の土台を造りましょう。

それができると
　・マニュアルを見て、仕事の全体像を理解して
　・どこを、どう改善すれば良いか確かな改善アイデアが出せる
ということができる環境が整います。

このマニュアルを整備している段階で
社員が積極的に意見を言って仕事を成長させる文化を醸成していきます。

部下や協力者に、ビッグワードで伝えていませんか？

ビッグワードとは．．
抽象度の高い、意味の幅の大きい言葉です。

もし、上司がこんな言葉で部下を指導しようとします。
●顧客満足度をアップしよう！
●お客様の立場で誠意を持って！
●みんなの力を合わせて！
●一生懸命頑張ろう！

誰もが．．
これを聞いて、分かったと言います。

でも、人によって行動が違います。

ある人は、長時間労働で一生懸命をアピールします。
また、ある人は自分の得分野に逃げ込んで
エクセルで売上分析を行って営業に出て行きません。
また、今でも長時間労働なのに
「これ以上できません」と逆切れしたりします。

同じ言葉を聞いても
人によって、
その先の行動が違ってきます。

違うのが普通です。

解釈が違うからです。
「Ａさん ≒ Ｂさん≒Ｃさん≒Ｄさん」

みんな少しづつ違います。

社長が、部下の行動の違いを問題にして
「言ったことを、ちゃんと聞いていない！」
「役に立たない！」
「言ったことくらい、しっかりやってくれ！」
と上から目線で叱ってききます。

誰にでも、経験があると思います。

私もさんざん泣かされました。

個人の解釈の差が、行動の差になるのです。

社長の解釈
≒　ベテランの解釈
≒　中堅の解釈
≒　新人の解釈
≒　お客様の解釈

チョット違います、少しずれています。
そこが問題です。

大きく違えば、
行動する前や行動のはじめに気が付きます。

ちょっとしか違わないので、
結果がでてから気がつくんです。

現業の改善なら、今の仕事の仕方の上に変えていくので
ビッグワードで指示されても
大きな行動の差がつかない時もあります。

でも、新規事業だと、困った問題が増えてきます。

新規事業を考えて協力してくれる人を広げようと
一生懸命に説明すると

こんなことが起こります。
・理想は分かった．．
・情熱も分かった．．
・市場も分かった．．
・私は具体的に何をすればいいの？
・私にとっての意味は？
・儲からと言っても、どのような仕組み？
・どくらい儲かるの？
・その根拠は？
・メリットやデメリットは？
・コストやリスクは？
と協力者に聞かれます。

２時間熱く語ってもです。

そして、この人は分かってくれないと考えて
別の人に説明に行きます。

そして、同じことを繰り返します。
説明して回るだけでも、時間を使い・お金を使います。
あっと言う間に、半年・１年が過ぎます。

そして、みんな分かってない．．と愚痴が出てきます。

この結果、時間もお金も消耗します。

もったいない

人がいなくなると「会社の知恵が失われる」

仕事を教える悩みありませんか？

外部の研修機関に社員を送り込めば大丈夫ですか？

研修のテーマは様々です。
　・管理職研修
　・意識改革
　・技術講習
　・マナー、接遇．．
どれも大切なことです。
仕事の現場で、直接・間接に役に立つと思います。

でも、現場に帰って
即戦力として役に立つでしょうか？

実は、その会社の仕事の「現場のやり方」を具体的に
　・教える場
　・訓練する場
が無いのです。

「現場の仕事を教えていますか？」と聞くと、
我が者は「現場に入れてしっかりＯＪＴしているよ！」
という返事がかえってきます。

でも、こんな悩みがあります。
悩みは．．
　　・Ａ係長に任せると、いつもできる社員が上手く育つ
　　・Ｂ係長に任せると、いつも社員が育たない．．

原因は、Ａ係長、Ｂ係長に違いがあるのです。

社長は、上手く育てられないＢ係長に対して、
「お前の、教え方が悪いからだ！」と叱責します。

ホントに、教え方が悪いのでしょうか？

実は、「教え方」の前に、「教える内容」が問題です。

Ａ係長、Ｂ係長の何が違うか！
　・教える内容が違います
　・教え方が違います
問題は、ここです。

会社が組織として社員に「何を・どう」教えるか、
「教える内容・教え方」の蓄積がないので
Ａ係長、Ｂ係長に丸投げで任せたのです。

会社が、
　・何を教えるのか
　・どう教えるのか
コントロールできないのです。

経営者は「しっかり教えろよ！」と言うしかありません！

昔から、部下の指導方法と言うと、
　　「やってみせ、
　　　言って聞かせて、
　　　させてみて、
　　　褒めてやらねば
　　　人は動かじ。」
という山本五十六氏の名言があります。

　　※上杉鷹山（うえすぎ ようざん）の
　　　「してみせて　言って聞かせて　させてみる」
　　　の影響を受けたと言う説もあります。

これは、「教え方」であって、「教える内容」ではありません。

我が社には、マニュアルがある。
チェックリストがある。
だから大丈夫という会社があります。

でも、その多くは作業の手順を書いただけの場合がほとんどです。

これだと、仕事を知っている人が使って教えるには良いですが、
知らない人には、思ったほど役に立たない場合が多いのです。

このように優秀な人に頼り切って仕事を回していると．．

その人の事故、病気、退職などでいなくなると、
頭の中にあったノウハウが無くなってしまいます。

これはもったいないです。

こうなると、
社長の「優秀な人が欲しい．．」という悩みは
何年たっても解決されることはありません。

図解講座　2015年3月19日（木）東京大井町　10:00-17:00
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
株式会社 情報機構　様　主催で、図解講座が開催されます。

開催予定
●日時：2015年3月19日木曜日　　10:00-17:00
●会場：[東京・大井町]きゅりあん　5階第3講習室

講座テーマ
　　思考と行動を図解で可視化する技術
　　考える力・伝える力を高める　図解力アップ講座
　　　～＜図解ＣＤ・演習付＞～

http://www.teoria.co.jp/semi/20150319/index.html

自分で回すか、仕組みで回すか

中小企業にありがちなことですが
片腕として信頼していた社員が独立することになりました。

創業して間もなく入社して１０年．．
一人前になって、現場を任せられると安心していた時でした。

他に、彼の代りができる社員はいません。
これから、どうやって現場を回して行こうか．．
悩ましいところです。

その現状は、彼も知ってるはずです。

若く、何も知らなかった彼に仕事を教え
仕事以外のことも応援してきたつもりでした。

社長は、裏切られたような気持ちです。

でも．．
その社長も、同じように仕事を覚えて独立したんです。

仕事を覚えて辞める社員を非難することはできません。

実は、優秀な社員が育っていて現場を回してくれた良い例です。

多くの中小企業は、社長自ら入ってエンジンになって
動かしていかなければなりません。

社長が動けなくなれば、そこでストップです。

中小企業では、そんな会社が多いのが現実です。

これは「家業型」の事業運営です。
　
技術を習得して、職人としてオーナーシェフとして
現場の中心にいて仕事をします。

社長が、一番優秀です。
社長が、エンジンになって動かします。
でも、何年たっても社長は
「優秀な人が欲しい」と悩み続けることになります。

優秀な人が育つと、２店舗目・３店舗目が出せます。

でも、未来永劫社員でいてくれる保証はありません。

２店舗、３店舗を出店して落ち着いたところで
任せていた店長が相次いで辞めて行く。
辞められたあと、どうやってお店を維持しよう。

考えたくない現実です。

このリスクを解決すために必要なことが「仕事の仕組み」です。

要するに、マニュアルです

新人が来ても、
　すぐに基本を教えられる、仕事の教科書
それが必要です。

マニュアルと言うと、創造性や個性を奪う悪者のように
考える人がいますが間違いです。

仕事の基本も教えないで、現場に放りこんでＯＪＴ．．
これで上手くいくはずがありません。

先輩の背中を見て、仕事のやり方に気づいていける人が
何人いるでしょうか？
また、その期間待てるでしょうか？

それまで、教育費として投資し続ける必要があります。
一人前になる前に辞められたら無駄になります。

リスクを回避する方法は「企業型」の事業運営です。
アルバイトでもすぐに戦力にできるチェーン店が理想です。
ファミレスは、調理の素人でも一定の味が出せます。

昔、私の友人が店長だった中華料理のチェーン店は
厨房にいるのが学生バイトだけでした。
普通に美味しく、お店も繁盛していました。

マニュアルは
　「普通の人でも非凡な成果」を出す仕組みです。

マニュアルが整備されていると、
仕組み中心に仕事を回っていきます。

社長が、外側から微調整するだけです。
優秀な社員が一人いれば、普通の人を雇って
いくつもの現場を回していくことができます。

誰か辞めても、すぐに代替えが利きます。

企業として成長して行くためには「仕組み」が重要です。

「稼ぐ人、安い人、余る人」 あなたは、どの人になりますか？

人材、組織コンサルタントとして活躍してきた著者が
その経験から「稼ぐ人」になるための方法を教えてくれます。

　　稼ぐ人、安い人、余る人―仕事で幸せになる [単行本]
　　著　者：キャメル・ヤマモト
　　出版社：幻冬舎 (2001/08)
　　http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4344900138/teoriacojp-22

著者の定義では．．

　●稼ぐ人：１割
　　　自分が勤める企業を辞めても
　　　稼ぐことできるような実力を持ったタレント

　●安い人：８割
　　　パートタイマーのように、単純労働を切り売りする人

　●余る人：１割
　　　もらっている給料に見合う働きができないと評価をされ
　　　勤務先から「余っている、辞めて欲しい」といわれる人

と著者は言っています。

大前研一氏は、
「勝ち組の構想力」という本でこのように指摘していました。

　　「勝ち組」の構想力 ― 21世紀、われわれはいかに富を創出するか 単行本
　　著　者：大前 研一 , 田原 総一朗
　　出版社：PHP研究所 (2001/7/14)
　http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4569616992/teoriacojp-22

　　これからはどんな業界でも
　　　「物的資産（モノ）」でなく
　　　「知的資産」
　　が価値の源になる。

この価値ある「知」は、一部の限られた人からだけ生み出されます。

そして、その人達が「稼ぐ人」になります。

そうでない多くの人は「物的資産」の一部として扱われ
「安い人」として働くことになります。

それもできない人は「余る人」として、クビになるでしょう。

これからは、知的価値を生み出せる「知の力」を
頭の中に持つことが重要になってきます。

例えば、
　・生産の技術
　・改善の手法
　・営業の仕組み
　・ビジネスモデル
．．など
会社の業績に貢献する「知恵」を出せる能力が重要です。

では、「稼ぐ人」と「稼がない人」との差はどこにあるのか、
著者のキャメル・ヤマモト氏は、
「７つの才」の発揮の程度にかかっているということです。

その「７つの才」とは．．
　　１．志が高く明確である　
　　２．現実を直視する力
　　３．成果へのインスピレーションがわく
　　４．失敗しながらやりぬくタフネス
　　５．リードしリードさせる
　　６．学習が早い
　　７．仕事で遊んでいる

この７つを意識して、
「知恵のコンテンツ」を積上げれば
「○○さん」と個人名で指名される「強み」とすることができます。

特に失敗から学ぶ事、気づかされることがたくさんあります。
それを書き貯めると、自分の「強み」の財産にできます。
会社に提案していくことで、役に立つ人材として評価されます。

ただ．．
２年や３年では差がつきません。
１０年、２０年、３０年と積上げることで実力を蓄えることができます。

日々の現場の仕事から、未来の自分を築きましょう！

そろそろ年末です。
気にかかっていること、やりたいことに年内に一歩踏み出しましょう。
すると、年明け早くにスタートができます。

いま、逃すと．．
年明けのスタートが遅れます。
これは、誰でも体験があると思います。