「現場の知恵」を蓄積・活用する「考動知図」

経営者・管理者が部下に対して感じるストレスの原因

経営者・管理者は、部下に対して
このような思いを持っている場合があります。
　「俺の若い頃は、自分から進んでやった！」
　「言われる前に、気がついた．．」
　「そんなこと、常識だろう．．」

つい自分の若い頃と比べて
「なぜ自分と同じような仕事ができないのか？」
と思ってしまいます。

この原因は
　・意慾の「差」でしょうか？
　・能力の「差」でしょうか？
つい、このように考えてしまいます。

でも、これだと．．
社員個人に問題があるから
仕事ができないと結論づけることになります。

それで、解決するでしょうか？

その結果
　・能力給を検討する
　・社外研修に出す
というような対策についながります。

でも、それで改善しません。

本当の原因は
部下が成果につながる行動を
　・知らない．．だからやらない
　・理解していない．．だから間違う
　・上手くできない．．失敗する

その結果、
　・期待通りに行動しない・できない
　・期待通りの結果がでない
となります。

部下の多くは
　・手応えのある仕事をしたい
　・実績を上げたい
　・会社に評価してもらいたい
と思っています。

でも、その方法が理解できたいない場合が
多いんです。

今は、ネットが普及し昔の仕事のやり方と
大きく変わってきました。

見て・聞いて・体験して仕事を覚えて行くという
ことがしにくくなっています。

伝票も商品も自分の目の前を通過していきません。
先輩社員の後ろ姿を見ても
パソコンをやっている姿しか見られません。

そこに、見て覚えろ・仕事を盗め．．
というような昔のやり方は通用しなくなりました。

解決する方法は
　・成果の上がる手順（プロセス）
　・上手くやれる方法（コツ・知恵）
を教えること！

これが一番だと思います。

上司であるあなたの言葉は、部下に伝わっていますか？

　　「どうして俺の話を、分かってくれないんだ！」
　　「なぜ、ちゃんと伝えたのに、動いてくれない！」

と悩んだことはありませんか？

「話せば分かる！」と言う言葉があります。

でも、現実は話しても分かりません。

では、どうしたら伝わるのか？

情報の発信者が「伝わった！」と感じるには
受信者が
・理解して
・行動する
ことができた時です。

そのために
　・主張と内容を構造化できるか？
　・共感できる物語りとして語れるか？
これが必要です。

主張と内容の構造化ですが
上手い人は、相手の頭に絵を書くように話して
理解に導いてくれます。

相手が分かりやすく伝えられない場合の
最大の原因は．．
話している本人が、正しく理解していないことです。

本人は、１００％の完成度の内容を
しっかり伝えているつもりなのですが
あやふやで、矛盾だらけ、ヌケだらけの場合があります。

ここで図解の出番です。

考えたことを図解すると
　・ヌケ
　・ダブリ
　・矛盾
が見えます。

見えれば、直せます。
直せば、完成度が高まります。

図解は、考えたことを可視化する有効な技術です。

相手に正しく伝えることができれば
期待した行動をしてくれる可能性が高まります。

相手が納得・共感できる内容を伝えれば
自発的に「行動したい」と思い
一生懸命に行動してくれます。

逆に、「行動したい」と思わないと
上司に文句を言われない程度で済ませます。

なぜ、行動するのか
自分にとっての意味を理解することが必要です。

伝えることの上手い上司は、
　・主張と内容を構造化できています
　・共感できる物語りとして語っています
この２つができています。

普通の人は、どうやったらそれができるようになるのか？

図解を使って、自分の頭を整理するとことから始めましょう。

なぜ、言いたいことが相手に伝わらないのか？

伝わらない理由を意識していますか？

伝わらない代表的な原因を整理しました。
伝わらないことを
　・コミュニケーションの問題
　・伝え方の問題
と言うように捉えがちですが．．

結構大きな割合で
　・「伝えたいこと」を、自分が理解していない
　・「伝えたいこと」が、自分の考えが頭の中で整理できていない
ということがあります。

部下に伝わらない、取引先伝わらないと思ったら？

一度、自分の頭の中のアイデアを整理して見ませんか!

部下指導の進め方「やってみせ、言って聞かせて．．」

部下の指導方法と言うと、
　　「やってみせ、
　　　言って聞かせて、
　　　させてみて、
　　　褒めてやらねば
　　　人は動かじ。」
という山本五十六の名言があります。

　　※上杉鷹山（うえすぎ ようざん）の
　　　「してみせて　言って聞かせて　させてみる」
　　　の影響を受けたと言う説もあります。

山本五十六の名言から、部下指導を具体的に考えると

（目的）なぜ？、それが必要なのか教える
（実演）一通り全体をやって見せる
（説明）手順と注意点、期待する機能を説明する
　　　　・成果の出る「手順」．．．結果につながるプロセス
　　　　・上手くできる「方法」．．注意点・現場の知恵
（試用） そばについて教えながら一人でさせてみる
（評価）上手くてきた所を褒めて、弱い所を指導する

そして、継続的にやらせて応援する。

という手順です。

ここで問題なのが．．

１．仕事の目的を明確に教えられるか？
　　単なる作業として教えるだけでは
　　ロボットになってしまいます。
２．成果の出る「手順」は明確なのか？
　　会社の標準として教える内容が確立していないと．．
　　教える人によって、手順が違う場合がある．．
３．上手くできる「方法」は明確なのか？
　　会社の標準として教える内容が確立していないと．．
　　教える人によって、方法が違う場合がある．．
４．会社の標準が決まっていないと評価できない
　　教える人によって、大きくぶれる

これです。

よく、部下を指導する、管理すると言いますが、
　・指導内容が確立していない
　・管理基準が確立していない
場合が多いのが現実。

イヤそんなことはない．．と反論が出ますが．．

Ａさん、Ｂさん、Ｃさんと
管理職が違うと、指導内容も管理基準も違う。
その違いは、会社として標準が決まっていないので
各自が自分の知識・経験から「こうすべき！」と考え
独自にやっているだけ。

だから．．
優秀な人の下に新人を入れると、早く育つ。
でも．．
優秀で無い人の下に新人を入れると、育つのが遅い
悪い時は、「使いえないヤツ！」と言って潰してしまう。

あなたの会社の標準は決まっていますか？

教育で｢気づき」を計画し成長を早める

教育しないで放っておくと．．
試行錯誤して自分で気づき成長していく。
　・優秀な人は、気づきが多く成長が早い
　・普通の人は、気づきが少なく成長が遅い

社員の採用は先行投資

投資の回収前に辞められたら．．
投資はまったくの無駄！

いかに早く投資に見合う回収をするか！
社員研修は、そこがテーマ

では、
　・何を？
　・どうやって？
教えるのか？

●何を教えるか
　・優秀な社員の考え方
　　　現場で考える材料、判断の基準
　・優秀な社員の行動の仕方
　　　成果の出る手順、上手くやるコツ

●どう教えるか
　・マニュアルで教える
　　仕事を俯瞰して見せ、
　　自分の担当分野の位置を教え
　　上流・下流との関係を教える
　・マニュアルがあることで
　　教える内容の漏れ・整合不良が無くなる
　　しっかり教えることができる

マニュアルと言うと．．

　　要するにマニュアルでしょ！
　　マニュアルでは
　　・モノは売れないよ！
　　・良い仕事ができないよ！
　　・お客様に満足してもらえないよ！

という反論がかえってくる．．

マニュアル問題は
現場を知らない人が
少しの取材と想像で創ったので現場に合わなかった。
そして、この通りにやれと社員をロボット化しようと
いたことにある。

これではマニュアルが可哀そう。

本来のマニュアルは
　・会社のノウハウ（知的資産）
　・仕事の基本を教えるもの
　・強制ではない
　・現場に合わせて改定するもの
　・現場担当者の発案で改訂していくもの

マニュアルで基本を教えて、
社員を即戦力化して
個性や応用を伸ばしていくことに
エネルギーを使う。

それが本来のマニュアル！

．．と考えています。　

「頭を使わない単純作業ロボット社員」を育成する社長

社員の創造性をつぶす社長の２つのタイプ！
　
　１．大雑把な号令を出す社長
　２．すべてに細かい社長

古いタイプの経営者に多いタイプです。
この人の下で働くことはとても大変だと思います。

働くというより、作業指示に従って、過不足なく、
頭を使わない単純作業員として時間を使うということになるのでしょう。

社長にしてみれば、
部下の話は稚拙なので聞く必要がない。
『黙って指示通りやれば良いんだ』となるのだと思います。

こんな社長の下では、
社長の顔色ばかりを見ながら仕事をします。
現場で考えると、余計なことをするなと怒られます。

その上、指示がころころ変わります。
昨日言っていたことと、反対の指示もあります。

それが続くと習慣化してきます。
顔色をうかがっているほうも、うかがわれている方も、
に気がつかなくなります。

そこの社員たちは日常的に、過度の緊張感を持っています。
この緊張感の持続が創造性を阻害してしまいます。

これでは単純作業のロボット社員しか生存できません！

仕事には、自分の存在の意味を感じることが大切です

自分の存在の意味が、仕事の力を発揮させます。

多くの上司は、
「何をやるか」という指示は出しますが、
「なぜやるか」を伝えません。

本当は、部下が知りたいのは
「何を、やるか」と同時に「なぜ、やるか」です。

「なぜ、やるか」を理解していれば
自分で考えて工夫することができます。
その工夫が積み上がれば成長でき
会社への貢献もできます。

つまり、自分の行動の意味が欲しいのです。
自分の役割と、自分のの存在価値を確認したいのです。

でも、このような極論社長の下では
自分の存在意義を確認できません。

組織内で、自分の存在の意味、
自分の行動の意味を確認できないと、
しだいに仕事をする気力が失われてきます。

誰でも、自分の存在意味を失うと
「能力のない人」になってしまいます。

どの組織にも、「能力のないやつ」、
「やる気のないやつ」がいます。

でも、本当に能力の無い人、やる気の無い人なのでしょうか？

転職したら、
見違えるように生き生きとしてる人がいます、
何が問題だったのでしょうか？

良い仕事には、仕事の目的や意味が必要です

一方的な”作業”の指示は、部下をロボットにします。
「黙って私の言うことに従っていればいいんだ」とばかりに、
一方的な指示を与えるてしまうことが習慣化されたり、
経営者が事細かに、すべてを指示命令しているとしたら？
部下は、黙って作業レベルの指示を待つだけになります。

そして、部下は言われたこと以上の仕事を

しなくなるし　　　　　　　 ＤＯ　　ＮＯＴ
そして、できなくなります　 ＣＡＮ　ＮＯＴ

これを”指示待ち社員”と呼びます。

なぜ？、つまらないトラブルが起きてしまうのか？

社員の
「考える」
「実行する」
「結果を確認し責任を取る」．．．

この経験が積めなくなっているからです

意欲がなく
能力もない
勉強もしない

すると、いつまでも上司の具体的な指示を待つことになります。

自分の部下を「指示待ち社員」にしたくなかったら、
「何のために、その仕事をするのか」を明確に伝えましょう。

方法・手順を伝えると同時に、
価値や意味を理解してもらう事が大切なのです。

「何を行うか！」と、同じくらい大切に
「なぜ行うか」を熱く語りましょう。

『なぜ行うか』をしっかり共有していると、
環境や状況に変化があっても、
より良い方法や手順を選択して行動することができます。

そして
”考える　→　実行する　→　結果を確認して責任を取る”
を訓練をしましょう。

社長のできること・やること、従業員のできること・やること

社長と部下の問題の構造を考えると！

●従業員は、赤ちょうちんで会社の悪口
　うちの会社は、○○○だから！
　あいつが昇進するなんて！
　　．．．だから、うちの会社はダメ！

　会社の言っている事とやっている事が違う
　上司の言った通りにやっても理不尽に責められる
　　．．．会社の悪口でストレス解消

●社長は、部下の悪口を社外の人に愚痴る
　あいつら理屈だけは一人前だが．．．！
　なぜ？、こんな簡単なこともできないんだろう？
　．．．だから安心して、任せられない！

　何度も同じ事を言わないと分からない
　仕事に対する自主性や自覚がない
　．．．部下の力の無さを嘆く社長

お互いに、相手が悪いと主張して前に進まない。
これでは、何時までたっても解決には向かわない。

社長にしかできないこと、部下がやるべきこと．．
それを取り違えながら悩んでいる、不満を持っている。

悩む対象が逆になっている！

どちらにも、ちゃんとした言い分がある．．．

どっちの話を聞いても、正しいのです。
どちらにも、きちんとした言い分があります。

でも、もったいない
何がもったいないかと言うと．．．

誰も得をしないことに、
精神的エネルギーと時間を使っているからです。

その上、
　・社長は、ミスやトラブルの対処にも給料を支払う必要がある．．．
　　次に活かせない経験はもったいない。

　・社員は、原因を会社や上司として自己保身しているので
　　自分の成長にエネルギーを使っていない。

結局、両方のエネルギー・お金・チャンス．．
を浪費することになります。

未来に結びつかないことに
会社のコストと社員のエネルギーを使っているのです！
　　…これで良いのでしょうか？

最後は感情的な不満感で落ち着きます。

実は、悩む対象が違ってるのです！

冷静に考えると！
実は、悩む対象が違ってるのです！

●社長にしかできない仕事は！
会社の仕組み・文化を改善すること
　　　．．．儲かる仕組み・仕事の運営のシステム

●社員の最優先事項は！
自分の仕事の能力を高めること
　　　．．．実力と実績が報酬を決める時代

相手が悪いと言っていたら、いつまでたっても改善できません。
自分でできる部分に対して、正しい対策を立てないからです。

会社を感情論や精神論で見ることから卒業しましょう。
仕事を上手く進める”システム”の視点で見てみましょう。

上手くいかない部分があったら、どのように改善したら良いか？
トラブルやミスが発生したら、再発を防ぐ仕組みを組み込みましょう。

最初から完璧にはいきません、仕事をする環境もドンドン変化していきます。

「頑張ります！」だけでは安心して任せられない

仕事の指示をすると．．
「頑張ります」とだけ言う人はいませんか？

仕事の依頼内容もキチンと聞かないで．．．
どこまで理解したんだろう？
．．．と思いながら”頑張ります”を聞くと．．．
本人は一生懸命の表明のつもりでしょうが．．

安心できない、難しい仕事は任せられません。
そんなことを感じたことはありませんか？

上司としては意欲は認めますが．．．
『とにかく頑張ります』と言っても
どの分野で頑張るのか？
何が自分の長所なのか？
何がやりたいのか？
「頑張ります」だけでは、全くわからない

上司が部下に　
『仕事は順調か？』と尋ねます。

部下はそれに答えて、
『エエ、まあ何とか順調です』と答えが返ってきます．．．

でも、それから何日も経たない間に問題が発生することがあります。
そんな体験はありませんか？

部下は、
・上手くいっているか？
・問題があるか？
の判断をどう行ったんでしょうか？

何も、問題なく上手くいっていると報告を受けた
上司にしてみれば寝耳に水です。
もっと早く、状況が正しくつかめていれば対処もできたのにと思います。
問題が”問題”として発生・発覚してしまってからでは、
その解決には、多くの労力とコストを必要とします。

部下は、なぜ？『問題ない』と、答えたのでしょうか？

２つの理由があります
　・上司に隠して自分で解決したかった．．．それができなかった
　・本当に、問題ないと思っていた．．．．これは重症です

問題ないと言った部下に、
　　『なぜ、ホントのことを言わなかったのか？』　　
と問い詰めても何も解決しません。
お互い不愉快になるだけです。

その時、彼には問題なく上手くいっていた、そう感じていたのです。
うそやごまかしではなく正直に言っただけなのです。
そして、数日が経過して問題が起こった。
ただ、それだけのことなのです。

”問題”は、意欲とか責任感の問題とは
少し違うところにあると思います。

みんな能力も経験も考え方も違います．．経営者と部下も

同じ素材・情報を持っていたとしても、
情報の活用の仕方は、みんな違います。

それを活用できるかどうかは、個人によって異なります。
　・情報の読み取り能力の差
　・それに関連することの予備知識の多寡
　・その人にとって興味の対象かどうか
　・それを頑張る意味があるか？．．．熱心さの度合い

そして、自分と別の立場から考えることができる能力があるか。

部下を価値観を共有している”仲間”だと
無意識に「思い込んで」いませんか？

仲間なのに、掟破りの行動や発言．．．
許せなくなります、腹が立ちます。

でも、みんな価値観の違う世界に生きているのです。
部下は、部下の世界で生きています。
経営者の世界を理解できません。

こんな指示命令をしていませんか？

上司の「指示命令」って何なのでしょうか？

社長や管理職の最大の悩みは、
「部下は、なぜ動かないか」なのですが．．

上司の指示が悪い、部下の能力が低い．．

たとえ、それが真実であったとしても、
その原因を発見するだけでは、なにも変わりません。
仕事は成果を出さなければなりません。

指示命令された人が自分の能力を使って行動します。
その結果が、上司に返ってきます。

あいまいな指示命令をしていないでしょうか？
その指示命令は、部下の能力に合致していますか？
その指示命令を遂行する環境は整備されていますか？
その部下は、仕事の環境を創る能力がありますか？

部下は、自分の理解した通りに考えます。
部下は、自分の実力のレベルで行動します。

単純な”作業指示”なら悩む必要はありませんが．．

社長の指示命令の言葉は期待したほど伝わっていません

人は誰も、自分の見たいようにモノを見る傾向があります。
人は誰も、自分の都合の良い様にしかモノを解釈します。
１０人が同じ事を聞いても、１０人とも理解と反応の仕方が違います。

ビジネスにおけるコミュニケーションの目的は、
「相手に、こちらがしてほしいと思う行動を起こさせる」ことです。

具体的には
　・管理職が部下に、指示命令をして実行してもらう
　・営業マンが、顧客に自分の提案を受け入れてもらい購入・契約してもらう
　・投資家に、新しい事業計画を説明して、投資してもらう
　　　．．．などなど
どんな仕事でも、相手がいます。

その相手に自分の意図したことを、
”言葉”や”文章”や”図”にして相手に伝えます。
そして、相手に、その意図した行動をしてもらうのです。
その結果、成果が生まれるのです。

その指示命令と部下の力量を考えてみると．．

１．具体的な作業レベルの指示命令
　　５Ｗ２Ｈが完全に明確で、
　　誰がその指示命令を受けても同じ結果になる指示命令を出す場合。

　　指示通りに完了した場合、
　　その結果の成否の責任は指示者にあることになります。
　　仕事と言うより”作業指示”となり、
　　指示される人はオペレーターとなります。
　　誰でもＯＫです、代替えもすぐに可能です。
　　
２．ある程度の自己裁量が必要な指示命令（過去にやった経験がある）
　　上司の指示命令は具体的ではないが、
　　以前にも同じ上司と同じような仕事をした経験がある場合。

　　その経験を活かすことで期待される、
　　精度や品質の向上がで期待できます。
　　上司は要点だけを伝えるだけですみ、
　　部下も自己裁量部分にやりがいを感じられます。

３．ある程度の自己裁量が必要な指示命令（初めての仕事）
　　上司の指示命令の成果は、受取る方の解釈や能力に影響を受けます。

　　部下によっては、あいまいな指示と受取られる場合があります。
　　成果は、部下の能力や経験の影響を受けます。
　　部下の力量によって精度・品質・成果にバラツキが生じます。
　
４．自己裁量の比率が大きい仕事の指示命令
　　上司の意図や目的、依頼の意図を汲み取って
　　方針と計画を立案し実行することができる人が対象です。

　　内容やレベルに応じて、実行できる力量がある人にしか
　　仕事として依頼できない仕事です。
　　上司の意図を正確に汲み取る関係ができている人、
　　信頼されているが必要となります。

”作業指示”だけなら、正確に指示すれば問題も不満も発生しません

部下の経験の無い分野で、”自己裁量”を要求される場面が問題なのです。

上司は、この”自己裁量”を
誰に、どのように、任せるのか？
任された部下は
どのように方針をたて、実行し、成果を上げるか？

部下の問題の発生原因を考えると
　・依頼したこと
　　その依頼された内容を正しく認識していない
　・期待したこと
　　その期待を実現するための成果を上げられない　　
　・こなしきる実力
　　対象分野の実力が備わっていない
　・実現する環境
　　会社内に実行する文化や仕組みがない
このミスマッチが問題を引き起こします。

”自己裁量”．．考える部分を、どう渡すかが重要です。

みんな一生懸命なのですが行動が違い、成果が違います
自分は一生懸命やっている、全員そう思ってます！

社長が「一生懸命やってくれ」と言うと．．
いくつかの人によって反応がちがいます。

１．体と使う（長時間労働）
　　朝早くから、夜遅くまで残業して自分をアピールします
　　どこの会社にもいます

２．得意へ逃げる（現実からの逃避）
　　お母さんが社長で息子が営業部長でした．．
　　営業部長なのにパソコンに逃げ込んでいました

３．逆切れ（自己弁護・自己保身）
　　「やってます」と大きな声で言い訳、言い逃れをします
　　自分の身を守ることが最優先の課題

４．頭を使う（成果・結果を追及）
　　動きながら考え、考えながら動く
　　会社にとって必要なあ人材

同じ「一生懸命」でも、人によって考え方・行動が違うので、
成果の違いとなって現実化します。

一生懸命の考え・行動はみんな違います！

いろいろな一生懸命があるのです

みんな一生懸命やっているのに、なぜ成果に直結しないのでしょうか？

誰に聞いても、
　『一生懸命やっている』と答えます。
　『自分は頑張っている』と思っています。

でも！
　・自分の立場で
　・自分の実力で
　・自分の方法で
　・自分の役割を

ここから一生懸命の行動が違ってきます。

自分は一生懸命なのに成果が上がらないのは、
他に原因があると考えるようになります

・上司が認めてくれれば
　頑張れる、実力を発揮できる

・部下が優秀なら
　実績を出せる、もっと上手くいく

・もっと良い会社なら
　もっと自分の力を発揮できる

というように、責任転嫁を考えてしまいます。

そして、ミスやトラブルの原因を追求して改善しようと考える良り、
環境、制度、社長、上司、部下．．
へと転嫁し、自分には問題が無いと「合理化」します。

みんなの一生懸命のベクトルが違うと？．．．

でも、みんなの一生懸命のベクトルが違うと
より良い成果を上げられるでしょうか？