「現場の知恵」を蓄積・活用する「考動知図」

上司であるあなたの言葉は、部下に伝わっていますか？

　　「どうして俺の話を、分かってくれないんだ！」
　　「なぜ、ちゃんと伝えたのに、動いてくれない！」

と悩んだことはありませんか？

「話せば分かる！」と言う言葉があります。

でも、現実は話しても分かりません。

では、どうしたら伝わるのか？

情報の発信者が「伝わった！」と感じるには
受信者が
・理解して
・行動する
ことができた時です。

そのために
　・主張と内容を構造化できるか？
　・共感できる物語りとして語れるか？
これが必要です。

主張と内容の構造化ですが
上手い人は、相手の頭に絵を書くように話して
理解に導いてくれます。

相手が分かりやすく伝えられない場合の
最大の原因は．．
話している本人が、正しく理解していないことです。

本人は、１００％の完成度の内容を
しっかり伝えているつもりなのですが
あやふやで、矛盾だらけ、ヌケだらけの場合があります。

ここで図解の出番です。

考えたことを図解すると
　・ヌケ
　・ダブリ
　・矛盾
が見えます。

見えれば、直せます。
直せば、完成度が高まります。

図解は、考えたことを可視化する有効な技術です。

相手に正しく伝えることができれば
期待した行動をしてくれる可能性が高まります。

相手が納得・共感できる内容を伝えれば
自発的に「行動したい」と思い
一生懸命に行動してくれます。

逆に、「行動したい」と思わないと
上司に文句を言われない程度で済ませます。

なぜ、行動するのか
自分にとっての意味を理解することが必要です。

伝えることの上手い上司は、
　・主張と内容を構造化できています
　・共感できる物語りとして語っています
この２つができています。

普通の人は、どうやったらそれができるようになるのか？

図解を使って、自分の頭を整理するとことから始めましょう。

なぜ、言いたいことが相手に伝わらないのか？

伝わらない理由を意識していますか？

伝わらない代表的な原因を整理しました。
伝わらないことを
　・コミュニケーションの問題
　・伝え方の問題
と言うように捉えがちですが．．

結構大きな割合で
　・「伝えたいこと」を、自分が理解していない
　・「伝えたいこと」が、自分の考えが頭の中で整理できていない
ということがあります。

部下に伝わらない、取引先伝わらないと思ったら？

一度、自分の頭の中のアイデアを整理して見ませんか!

どの職場にも・誰にでもある４つの悩みと原因

（図解で、思考を整理し、受け取り・伝え・共有する）

職場に、こんな悩みはありませんか？

　・顧客の真意を理解できない
　・伝えたいことを上手く表現できない
　・相手に正しく伝えられない
　・会議で議論がかみ合わない

仕事は、この４つから問題が発生します。

これらは、すべてコストです。
その上、成長のブレーキになります。

１．顧客の真意を理解できない

顧客の発言通りに、頑張りました．．
これでは上手くいきません。
私は、ＳＥ時代にさんざんやり、失敗しました。
打ち合わせ内容をしっかり議事録に書いて
その通りにシステム開発しても「違う！」と言われ
仕様変更を要求されました。

そこから、
　　顧客が口で言っていること　≠　顧客が望んでいること
これを発見しました。

顧客には
●言葉にならない想い
●明示されない期待
●つじつまの合わない要求
これがあるんです。
顧客は、自分の期待していることを、つじつまを合わせて
正しく言葉で表現できないのです。
　
提案する方は、これを理解する必要があるのです。
相手の発言を、図解しながら聞くと．．
足りない所、つじつまが合わないところが見えてきます。
そこから「尋ねる」ことで、どんどん引き出せるようになりました。

相手の期待を確認する．．理解　　これが必要です。

２．伝えたいことを表現できない

自分の頭の中にあるんだけれど．．上手く表現できない。
こんな経験はありませんか？
私は、提案営業するようになって、苦労しました。
わかりやすく表現するには、どうしたら良いのか？？
提案書を何度も書き直したり、時間をかけました。
でも、上手くいきません。
悩んだ結果、図解に辿り着きました。

図解するようになって分かったこと
書けないと言うことは、頭の中に無いんだ！
あると思っていると表現しよう考えてしまう
無いと納得することで、「創る」というアプローチができる
と言うことです。

自分の頭の中には
●モヤモヤとした「想い」
●整理されない要素が混在
●無理な条件への対処
これを整理する必要があります。

紙に、言葉で書いて、関係を線で結ぶ事で、
全体が見えてきました。
やっていることは図解でした。

自分の頭の整理・まとめ．．企画　　これが必要です。

３．相手に正しく伝えられない

誰でも、どんな職場にも、「伝わらない」という悩みがあります。
その「伝わらない」が、原因のトラブルもたくさんあります。

以前、２人に同じＦＡＸを送って反応がまったく違うことに
驚きました。
２人とも、何の思惑もありません。
ＦＡＸを見て、頭に浮かんだことが違っただけです。
文章では、理解の個人差が大きいと体験しました。

誰も、問題を起こそうと聞かないわけではありません。
ちゃんと聞いても、そこから得られる情報や解釈に個人差があるんです。
そこをしっかり理解することが必要です。

人の特徴は
●興味が無いと読まない
●理解の個人差が大きい
●理解しないと行動しない
これがあります。
　　
長い文章では、読まないで「分かった・分かった」と言って、
机にしまいこまれてお終いということもあります。
自分にとって意味がある文書だと理解してもらい、
理解の個人差を少なくする工夫が必要だと考えました。
そこから、図解になりました。

相手に正しく伝え行動へ．．伝達　　　これが必要です。　

４．会議で議論がかみ合わない

同じ職場で、同じ仕事をしていても、
仕事のやり方・コツには、個人差があります。
担当分野が違えば、想像はできても細部は分かりません。
同じ会議のテーブルについても、細部まで共有することができません。

そんな前提条件の上で、
頭の中にあることを断片的に会議で発言しても、
それが正しく、会議の参加者全員に伝わることはありません。
足りない部分、未完成な部分を追及されます。
発言する方は、追及する意識は無くても
相手は追究された、人間性まで否定されたと受け止めてしまう場合もあります。

個人と個人の頭の中のことを、
不明確な言葉のやりとりで進めることに問題がありました。
頭の中のアイデアを、
・分かりやすく表現して
・所有者を「みんな」にする
これが必要です。
それを追究したら図解になりました。

人は、誰でも違います。
●事実の認識、情報量が違う
●問題の解釈、理解度が違う
●行動の選択、解決法が違う
この違いを認識したところからスタートする必要があります。

みんなの意見の土台を築く．．共有　　　これが必要です。　

すべての仕事は、
可視化しないと協同作業することができません。

自分の頭の中にあるだけでは、
自分がやれる範囲のことしかできません。

組織を創る意味は
一人でできないことを、
たくさんの人のチームワークで
成し遂げるためです。

そのためには、
自分で考えたこと、顧客が考えたことを

●思考の構造化
考えていることを構造設計して
ロジカルチェックして
完成度を高める必要があります。

●思考の可視化
考えていることを、分かりやすく表現して
理解の個人差を減らした状態で
伝えていくことが必要です。

そのために図解は役に立ちます。　

「考える」構造を整理すると

考える段階を整理すると．．
　１．基礎知識は十分にあるか？
　２．適切な「問い」が立てられたか？
　３．十分な時間と労力を投入して考えたか？
　４．適切な表現をしているか？
この４段階で結果が変わります。

最も大切なことは、「問い？」です。
「問い？」は
　・考える出発点です
　・考える方向性を示します
　・着地点を規定します
基礎知識が不足していると．．
｢問い？」が生まれません。

この「問い？」は、
単なるネットで集めた情報だけではダメ。

土台となる体験が必要です。

ただ業界、業種が違っても
土台となる体験があれば想像力でカバーできます。

わかりやすい例では
経験豊富な社員と新人が同じ現場を見るとどうでしょうか？
見る人が見るとたくさんの「問い？」が得られます。
これが重要なんです。

失敗から学んでいますか？

失敗とは
・計画通りにいかなかった．．
・成果を生み出せなかった．．
ということです。

つい感情に流されてしまいます。
でも、そこで流されては、
失敗から学ぶ事ができません。

管理職としては．．
部下が失敗したら「なぜ？」と思います。
そして、つい「なぜ？、なぜ？．．」と
問い詰めてしまいます。

管理職としては、原因を追究しているのですが、
問い詰められる部下は、責められていると感じます。

そして、
・私の力不足です
・以後、気をつけます
などと言い訳させられて終ります。

できない管理職は、
そこで本質の追究を止めてしまいます。

これでは、いつまでたっても
失敗から学んで、積上げていくことができません。

これは、失敗を無駄にすることです。

そこで、失敗に対して
５つの視点で「なぜ？」と問いましょう。

なぜ１回目
計画通りに実行できたのか？
担当者の意慾、能力は？

なぜ２回目
計画は正しかったのか？
無理な計画を立ててやれと言っていなかったか？は？
立案した係長は、十分は知識経験があったか？

なぜ３回目
方法・手順の選択は適切か？
その方法・手順を選んだ理由は？
方法・手順を選んだ課長の判断は正しかったか？

なぜ４回目
目標設定に間違いはないか？
その目標で良かったのか？
目標を設定した部長に責任はないのか？

なぜ５回目
出発点は良かったのか？
そもそも、何のために始めたのか？
言いだしっぺの社長の意図は、どこにあるのか？

このように視点を変えて問うことで、
問題の本質に近づくことができます。

これをしないで「なぜ？」を繰返すだけでは．．
担当者を責め続けることになります。

現場担当者が答えられるのは
自分が計画通りに実行できたかどうかだけです。

単純に「なぜ？」を繰返すだけでは意味がありません。

現場担当者のやる気をそぎ落とします。
もったいない。

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社員を即戦力化できない本当の理由

組織として現場の仕事を社員に教える環境がない

「できる」と思って採用した人が期待外れ．．
そんな体験はありませんか？

期待できる学歴があり
社会経験があり
同業他社での経験年数があり
物腰・押し出し・弁もたつ．．

期待して現場に入れた
でも、期待した通りの結果をだしてくれない。

経営者としては、
　・期待通りに動いてくれない、そんなこと常識だろう！
　・しっかり結果を出して欲しい、もっとやる気を出せ！
というように思っていまいがちです。

新人を現場に入れて育てるときの２つの問題

多くの会社にある問題です。

１．教える内容を現場に丸投げ
　
　　ＯＪＴと言って、現場管理職に
　　新人教育を丸投げします。
　　忙しい中、工夫して教えるのですが、
　　誰もが、
　　自分の知識・経験からしか教えられない。

　　だから、
　　教える内容・教え方に大きな差がある。

　　優秀な人の下なら、成長が早く
　　優秀で無い人の下だと、戦力になる前に辞めることも。

　　よく、教え方が悪いと担当者を責めますが
　　教える内容が定まったいないので、
　　教え方以前の問題です。

２．成長の筋道が計画されていない
　　
　　教える内容が定まっていないので、
　　もちろん、　　
　　教え方も定まっていない。
　　
　　何を、どうやって覚え、できるようになっていくのか、
　　習熟度を確認できない、指導が思いつき．．
　　になってしまう。

　　その結果、
　　結果の数字で、もっと頑張れと言うしか無い。

この状態では、いつまでたっても新人を戦力かできません。

その原因は、
　　　　組織として
　　　現場の仕事を社員に教える環境がない
これです。

要するに、現場の仕事を教えられないんです。
そのためのマニュアルが無いんです。

マニュアルと言うと、人をロボット化して
人間性を無くして、指示通り動かすという偏見があります。

本来は、
現場の仕事の知恵を積上げたノウハウ集です。

どうやったら良い仕事ができるか！
　・成果の上がる手順（プロセス）
・上手くやれる方法（コツ・工夫）
を、文書化したものです。

それは、
　・社員に仕事を教えるテキスト
　　これを元に、新人に仕事を教え一定の成果を出させます。
　・業務改善の土台
　　現場での発見を元に、そのノウハウを書き変えていきます。

そして、これが実現できない理由は３つあります。

１．可視化できていない
　　自分の担当部分しか知らない
　　　・人によって見えるモノが違う
　　　・全体最適の対策を立て難い

２．共有化できていない
　　組織として共通認識が持てない
　　・会議で議論が噛合わない
　　・知恵・技術の伝承が難しい

３．標準化できていない
　　人によってやり方がバラバラ
　　・成果のでる手順（プロセス）？
　　・上手くやる方法（コツ・工夫）？

こうなっている場合が多い。
これだと、新人を即戦力化することは難しい。

社外研修に出して、モチベーションアップしても、
モチベーションアップで改善できる部分しか良くならない。

必要なことは
自分の会社の仕事を教える研修！

実は、この状態で最も問題なのは．．

優秀な社員が辞めると、
業績がガクンと落ちること。

中小企業の場合は、
社長が一番仕事のできる人。
その社長が病気やケガで現場に出られないと、
事業がとん挫してしまう。
指示しないと回らなくなる。

１０年、２０年やってきても、
順調に成果を上げられるようになっていても。
何年も勤めた管理職がいても．．

社長がいなくなると、
あっというまに事業が成り立たなくなる。

経営幹部に頼り切っていると．．
独立されたり、同業他社に引き抜かれると悲劇。

要するに、
優秀な個人に頼り切っていてはダメ。

新人を即戦力化することができると言うことは、
会社にノウハウが蓄積されていて、
それを段階的に教えられるということ。

それができれば、ハローワークで採用した普通の人に
「仕組み」の下駄をはかせて優秀な働きができるようにできる。