「現場の知恵」を蓄積・活用する「考動知図」

勤務中の無駄時間、把握していますか！

仕事には３つの時間があります
　●価値を生む時間
　●準備する時間
　●無駄な時間
の３つです。

●価値を生む時間は、
価値を生む作業行動をする時間です。
例えば、
　営業の商談をする時間、接客する時間
　プレゼンする時間、プレゼンの企画する時間
　．．などなど
相手があり
相手が、その価値に対価を支払ってくる対象です。

●準備する時間は、
価値を生む作業行動を支える時間です。
例えば、
　資料を集める、資料を整理する
　客先に移動する、プレゼン機器の設置などの準備をする
　．．などなど
短時間で手早くやりたい
システムやツールで効率化あを考える対象です。

●無駄な時間は
特に、価値を生む作業、準備する作業につながらない時間です。
例えば、
　資料を集めるが、どこにやったか分からなくなり資料を探す時間
　お昼休みについ喫茶店に長居をして戻りが送れた
　無駄なメールや電話で時間をつぶした　
　．．などなど
できるだけ少なくしたい、無くしたい時間です。
相手のある仕事では、急なアポ変更などがあり待ち時間も出てきます。

ここで問題なのは．．

Ａさん、Ｂさん、Ｃさんが同じ職場で同じ仕事をしていても
この３つの割合は違います。

当然、生み出す成果も違います。

これからは、誰でも、どんな立場でも
　・会社員でも
　・フリーでも
仕事の成果を厳しく求められます。
成果が上がらなければ、続けることができません。

仕事を単純に活動時間のコントロールとして捉え
Ａさん、Ｂさん、Ｃさんの行動の違いを正しく把握せず
単純に残業時間を無くせと言っても効果は出ません。

それぞれ、どんな内容にどんな作業行動をしているか
把握することが必要です。

成果を上げるために勤務時間をどう使うか？
「人の働き方」の分析をやってみませんか！

新入社員研修の準備は進んでいますか？

忙しい現場に新人を入れる時に

Ａ係長の下に付けると、新人が育つが
Ｂ係長の下につけると、新人がいつまでたっても育たない。

というような違いがあります。

課長は
Ｂ係長を呼びつけて「お前の教え方が悪い！」と
叱責するのですが、
そこに問題があります。

「教え方」の問題なのでしょうか？

「教え方」は一要素でしかありません。

実は、
「教える内容」が
Ａ係長とＢ係長では違うのです。

忙しい現場に入れて、任せきりにすることで、
教える人が、片手間で教えるので
自分の中にある「教える内容」を教える。
この違いが出てしまうのです。

４月から入ってくる新入社員研修の準備も
この延長になっていないでしょうか？

担当者に「新入社員研修の内容」を
丸投げしていないでしょうか？

担当者が、過去の教わったこと、自分で勉強したこと
ネットで調べて、本を買って．．
などなどツマミ食いのようにして研修資料を
作成していないでしょうか？

新人を入れるということは投資です。

最初の年は、教育のためにマイナス勘定です。
何年で、自分の給料分を稼げるようになって
会社に利益を与えてくれるようになるのでしょうか？

新入社員教育として
・社会人としてのマナー
・学生と社会人の違い
・仕事に取り組む姿勢や考え方
・社会人としての勉強の仕方
．．．
などなど一般的なことを教えれば
「できる社員」になってくれるのでしょうか？

確かに社会人としての基本は教えられるでしょうが、
現場で戦力になる要素とはなりません。

すると．．
現場に入れて
係長レベルが、現場の仕事を教えることになります。

その結果．．
現場で教える人の持っている「教える内容」によって
新人が戦力になるかどうかが変わってきます。

現場の仕事を具体的に
背景から目的
仕事の仕組み
具体的な行動
期待する結果
などを教える為の仕事の教科書が必要です。

が、でもほとんどの会社にはありません。

仕事の教科書というと
「マニュアルだ！」マニュアル仕事は
上手くいないという間違った意識もあります。

マニュアルが悪いのは
・目的を教えず
・目の前の具体的な行為を指示し
・余計なことは考えるなと縛り付け
・現場で考えることを奪い
社員を単純作業員としてロボット化することが問題なのです。

現場のみんなで成長させるマニュアル（仕事の教科書」を
創りましょう。

こんな悩みはありませんか？

・頭の中に、すごい企画ができている
・これなら、みんなに評価される
・あとは、分かりやすく表現するだけ

本人の悩みは、「表現できない」という定義です。

でも、私の
これまでの経験から言うと妄想です。

２時間、熱く語っても内容がほとんどない場合があります。
書かれた長い文章を読んでも要領をえません。
願望がたくさんあるだけですから。

願望を頭の中だけで妄想してるので
「できたつもり」となっているのです。

解決策は、紙に書くこと。
ただ、妄想状態では言葉にできません。

でも、どんなビジネスアイデアも妄想から出発します。

ダメなのは、自分の頭の中の妄想から抜け出せず
「表現しよう！」というところから抜けられないことです。

紙に、言葉で書けないものは
「頭の中に無い！」と理解しましょう。

では、どう解決するか！

そのための方法論として
「９つの基本形」を考えました。

思考を可視化して完成度を高める方法です。

「９つの基本形」とは

　●比べる　　
　　１．対比　　　　　　
　　２．対立
　　３．親和

　●並べる
　　４．因果
　　５．移動
　　６．段階

　●組み立てる
　　７．組成
　　８．展開
　　９．包含

この９つです。

言葉の要素同士の関係のモジュールを組立て
図解で情報を構造化する基本です。

言葉を書き出して、「９つの基本形」を使って
関係のモジュールを組立てることで
　・ヌケが見えます
　・ダブリが見えます
　・矛盾が見えます
見えれば直せばいいんです。

どう直すか？
「ヌケ・ダブリ・矛盾」について質問します。
自分や回りにの人から、新しい情報を得るのです。

聞いて直していきます。

聞いて直すことで
要素と要素の関係のモジュールの完成度が高まります。

完成の高い関係のモジュールを組み合わせることで
複雑な内容でも構造として組立てることが出来ます。

これが思考の整理です。

そうです。
思考の整理と言うと、箇条書きを書き出して
図解を使ってまとめて行くと考えがちです。

でも、問題なのは．．
自分の頭の中にある情報を書き出して整理するだけではダメ。

なぜなら
自分が良くても、相手にとって価値があるかどうか？
ということです。

必要なことは
自分の知らないことを「問い」を立てて、
情報を集めていくことなのです。

そうです
自分の知らないことが必要なのです。

そのための視点の移動のガイドが「９つの基本形」なのです。

この「９つの基本形」を使うことで
　・言葉にする
　・広げる
　・深める
　・まとめる
この４つの作業をするのです。
繰返すことで情報の価値を高めることができます。

ユーチューブで解説しています。
【図解思考】思考を整理しまとめる「９つの基本形」
https://www.youtube.com/watch?v=SWsS_sF3EDw&t=619s

顧客サービスについての２つの間違い

店頭で接客サービスしているスタッフの地位は高いですか？

店長やスーパバイザにも、
　・現場の出来事の話や
　・お客様の話が
職場のチームとしてでていますか？

上司の指示を、一方的に聴くだけ、
言われた指示に、何も考えないで従うだけ、
という関係になっていませんか？

店頭で接客してくれる人は
　・お店の顔
　・会社の顔
です。

接客サービスが悪いとお店の印象が大きく下がります。

いやなことがあればクレームがきます。
でも、クレームは嬉しいことです。
何も言わないで、二度とこないお客様がいます。

それが、一番もったいないです。

お店に、お客様がついてくれる理由の多くは
店頭で接客サービスしている店員のおかげです。

でも、多くの職場がこんな意識で動かされています。

１．生産管理の手法でコントロールしようする

　　人は機械ではありません。
　　お客様も機械ではありません。
　　現場を良く知らない人が、頭の中だけで考えたことを
　　現場に無理強いして「上手く行かないと．．」
　　現場の責任にする
　　
　　これでは上手く行きません。

２．「サービスは下々のやること」という意識

　　現場を一段低く見ている管理職を見かけます。
　　現場を下に見ているから現場の情報が上がりません。
　　教育・訓練だと言っても押し付けになります。
　　若い事務の女性の電話応対はしっかりしていても
　　電話に出るなんて俺の仕事じゃないと考えている
　　年配の管理職の恥ずかしい電話応対があったりします。

　　教育する相手が逆だったりします。

上手く行かない店頭には
この２つのような意識の間違いがあります。

一度、現場とスタッフ部門を見直してみませんか！

図解というと．．

よくあるのが
「このパターンを覚えれば図解できる！」です。
確かに、簡単なパターンに合致する内容なら簡単。

でも、頭に浮かんだことは
パターンに当てはまらない場合がほとんど。
パターンを覚えても、すぐに限界を感じます。

図解の本質は、「関係の整理」です。

言葉で表現した、
・２つの要素の「関係」を洗い出し
・その関係同士を組合わせる
ことで、どんなに複雑な内容も図解で構造化できます。

その「関係の整理」のための
最小単位が「９つの基本形」です。

これは
・視点を移動し思考する「型」
・論理だてて表現する「型」
です。

図解は、
・思考の完成度を高めること
・分かりやすく表現すること
に役に立ちます。

頭に浮かんだアイデアを
「９つの基本形」に当てはめると
・抜けが見えてきます
・重複が見えてきます
・間違いが見えてきます

見えるので、修正すればいいんです。
・抜けていたら、取材で埋める・アイデアを追加する
・重複していたら、どちらか選んで削除する
・間違っていたら、整合性を確認する

これを繰返すことで、だんだんと完成度が高まります。

この完成度の高まったモジュールを組み合わせることで、
・簡単な内容の構造化から
・複雑な内容の構造化まで
できます。

家や車と同じです。
部品点数が多くても
最小単位の部品は小さな単純なものです。

複雑なものは、部品点数が多いだけなのです。

この構造化する高める手法が「図解思考」なんです。

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生産管理システムの企画の図解も
関係を整理して、組立てることで図解できます。

「考える仕事」を放棄して作業に逃込んでいないか？

私は、若いときに何度か転職しました。
新しい会社に入るたびに「早く仕事を覚えよう」と
いつも考えていました。

誰でも、このように

新人で会社に入ったら
「早く仕事を覚えよう！」と考えます。

翌年に後輩が入ってきたら
「早く仕事を覚えてもらおう！」と考えます。

数年たち職場のリーダーになると
「いかに、新人を育成するか！」がテーマになります。

誰でも、「仕事は、覚えるもの」と
考えているのではないでしょうか。

現場の仕事には
間違いなく「覚える仕事」があります。

「覚える仕事」とは
　・成果のでる手順
　・上手くやる方法
を覚えて、習熟度を高めて
行動して成果を出すことです。

新人教育では
「覚える仕事」を教えることで
早く成果を出せるようにすることです。

精神論も大切ですが
成果につながる行動を教えることが重要です。

でも、
覚えたこと、指示されたことだけを
一生懸命やっただけでは、高い評価は得られません。

「覚える仕事」の習熟度を高めて
期待した成果を出せるようになった上で、
「覚えた仕事のやり方」を土台に
どんどん改善のアイデアを出して
・成果のでる手順
・上手くやる方法
改善し続けることが求められています。

これが「ＰＤＣＡ」です。

昔は、現場の担当者は上司の指示に従って
作業していけば良かったんです。

上手くいかなければ
・上司の指示が．．
・会社の仕組みが．．
・組織の文化が．．
・社員教育もしてくれない．．
などと赤ちょうちんで愚痴を言っていても通用しました。

でも、これからは
現場にも「考える仕事」が要求される比率が高まっています。

その期待に応えられないと．．
どんどん単純作業に追い込まれ
安い給料で長時間労働を強いられ
最後は解雇へ．．

では、
管理職は、どうでしょうか？

現場が決められた通りに動いているか？
それだけを管理・監督するだけで
管理職の仕事を全うしたことになるでしょうか？

管理職の大きな役割は
成果を生み出す
・成果のでる手順
・上手くやる方法
を現場の改善を超えた範囲で変えていくことです。

これについては
組織学者アージリスは
「シングルループ学習・ダブルループ学習」
という言葉で定義しています。

シングルループ学習とは、
すでに備えている考え方や行動の枠組みによって
現場の問題解決を計っていくこと。
現場で改善していくやりかたです。

ダブルループ学習とは、
従来の事業の枠組みを捨てて
新しい考え方や行動の枠組みを取り込むこと。
経営者・管理職が改革していくやり方です。

神田昌典氏は
メルマガ、「仕事のヒント」神田昌典３６５日語録の中で

事業の方程式が収入を決める。
そして借金の額も決める。

と言われています。

「考える仕事」は、
成果を生み出す仕事のメカニズムを
どんどん変えていくことです。

でも、率先垂範と言いながら
現場の作業に逃げ込んでいないでしょうか？

「考える仕事」は簡単に成果が見えません。
３日間こもって考えても
いいアイデアが出ない場合も多いです。

だから「現場の仕事が忙しい」と言って
現場の作業に逃込めば、自分が頑張った結果が見えます。
これだけ仕事が進んだという手応えを感じられます。
自分にも他人にも言い訳ができます。

でも、「考える仕事」で得られるはずの
仕事の改革は遠のきます。

社会の変化によって
昨日と同じことをやっていては
だんだんじり貧になります。

管理・監督しかしてこなかった人は
「今までのやり方で、もっと・もっと．．」と
長時間労働や量をこなす改善策しか出せません。

昔なら、それでも何とか生き残っていけたでしょうが
これからは無理です。

経営には、この２つが必要です。

●経：考える仕事
どう行動すれば成果がでるか考える
経典の「経」、考えたことを書き記したもの
戦略

●営：行動する仕事
行動して成果を出すこと
運営の「営」、営む・オペレーション
戦術・戦闘

戦略の失敗は現場ではフォローできません。
逆に戦略が素晴らしくても現場がダメだと成果は出ません。

「考える仕事」、「行動する仕事」は
どちらも重要です。

　

よく
「マニュアルって、いくらくらいでできますか？」
と聞かれます。

マニュアル制作費を見積もって欲しい．．
　・分かりやすくて
　・現場で改善できて
　・早く安く創って欲しい
　・いくら位でやってもらえますか？
ということです。

でも、簡単には見積れないんです。

例えば．．
自動販売機にお金を入れると缶コーヒーが出てきます。

これと同じ構造なら簡単に見積できるのですが、
依頼してくださる会社の状況によって、
大きく
　・難易度
　・制作時間
　・アフターフォロー
が変わってきます。

私自身が、対面して状況を聞きながら
どのくらいかかるかじっくり取材して
どのような内容で、どの程度のものを、どのくらいの工期で
ということを確認できればいいのですが。

なかなかそうは行きません。

コスト構造を簡単にまとめてみました。

マニュアルを作成するコストは
　１．マニュアル制作（写真・動画・図解などで分かりやすく表現する）
　２．仕事内容の明確化（メモや写真で洗い出す、具体的に定義する）
　３．仕事の標準化（会社としての統一、誰がやっても同じ成果が出せる）
の３つのコストがかかります。

１．マニュアル制作（写真・動画・図解などで分かりやすく表現する）

仕事を体系化し
　・作業の手順
　・作業の方法
を具体化して分かりやすく表現することです。

紙媒体や電子媒体など、利用場面を想定して
多様な使い方ができるようにする必要があります。

難しいのは
　・仕事を、具体的作業に分割し整理・体系化すること
　・仕事を、新人でも誤解なく理解できる表現
です。

図解は、この整理・体系化と分かりやすさに役に立てます。

２．仕事内容の明確化（メモや写真で洗い出す、具体的に定義する）

このマニュアル制作を効率的に進めるために必要なことは、
現場の仕事を分かりやすく
　・メモ：普段使っている言葉でどんどん書出す
　・写真：言葉で表現しにくい部分を写真で補足
することです。

この作業を、
依頼元の会社でやるか・やらないかで
大きくマニュアル制作会社での作業量が変わります。

制作会社に頼んだからと、まったくやらないと、
制作会社が、現場にはいってすべてを取材する必要があります。

これは、大きなコストとなって依頼会社に返ってきます。

３．仕事の標準化（会社としての統一、誰がやっても同じ成果が出せる）

ここで、もっと大きなコストがあります。

現場に入って仕事のやり方を取材すると
同じ仕事をしているのに
人によって、少しづつ違いがあるということを発見します。

マニュアルは、会社が組織として
どう成果を生み出すメカニズムを共有することがテーマです。

違いがあるので、どちらかを選んで統一すればいいのですが、
簡単に、Ａさん方式、Ｂさん方式を選ぶことができません。

全て片方が良いわけではなく、良い部分も・効率の悪い分も
あるので見比べ、検証しながら調整していくことが必要です。

この作業が、結構たいへんです。
感情が入るので、やり方を採用されない側の抵抗もあります。
解決には、時間が掛かる場合も多いのが現実です。

でも、これをガラス張りでしっかりやらないと、
マニュアルという厚いファイルはできたが、誰も納得していないので
使われずに終わるという最悪の事態にもつながります。

マニュアル制作には、大枠で
この３つのコストがかかるのです。

「マニュアルって、いくらくらいでできますか？」

この問いに、答えるには
３つのコスト構造を理解する必要があります。

この図解の
　Ａ　<　Ｂ　<　Ｃ　<　Ｄ　<　Ｅ　<　Ｆ の順でコストが変わってきます。

マニュアルを安く早く創りたい依頼会社は
図解で示している「Ａ」で発注することです。

自社で「何も考えない・書かない」で発注すると
　・どれだけ時間がかかるのか？
　・確認して調整することが必要なのか？
受注側は見えません。
見えないモノには、安全度を高めた見積しかできません。
当然、高くなります。

発注する場合には、Ａ～Ｆのどこで
依頼するのか決めて見積依頼されることをお勧めします。

それと．．
マニュアル作成の最も重要なことがあります。

マニュアルというと
社員をロボット化して作業効率を上げるというように
マイナス面のイメージが大きいのですがそれは間違いです。

変化の激しい時代には
現場の担当者が、変化に気がつきます。
その「気づき」を材料に
成果を生み出す仕事の仕組みをどんどん変える
それが必要です。

現場から離れたところで、現場を理解しないで
「こうやるべき！」と作成したマニュアルでは
役に立ちません。

役に立たないのは現場がすぐに分かります。

でも、上からの指示には反論できないので
「分かりました」と受け取って
使っているようなふりをするしかありません。

これだと、現場のみんなの「頭」を活かせません。

現場で考えて、仕事の仕組みを変えて、
結果を実感し、変化に対応していく
「ＰＤＣＡ」を現場でやる。

その基盤が、現場のみんなで作成したマニュアル！

みんな作成し、みんなで改善し続ける。
ボトムアップで改善していく土台として
成長し続けるマニュアルを考えてみることが必要です。

自分の可能性を狭める４つの原因

自分で、自分の可能性を狭めていませんか？

可能性を狭める現象は
「職場の人間関係で悩んでいる」ところから
現れてきます。

私が、平成元年に
独立することになった原因でもあります。

自分は正しくて一生懸命やっているのに
上司が、同僚が．．と、他人への不満が高まり
頭の中だけで悩んでいたことが
自分の態度となり、他人の態度になり
仕事や人間関係に現実として出てきます。

他人を批評や非難をしながら
自分が「○○すればよかった．．」と後悔が重なる。

どんどん症状が進むと．．
その職場での未来が描けなくなり
上手くやれない自分を傷つけながら
他人を批判しながら、後悔し続けることになります。

そして、組織に居られなくなります。

まったく私のことです。

この原因を分析すると４つで考えることができます。

【自分の可能性を狭める４つの原因】

１．他人への不満
　　　「○○さんが悪い．．だから．．」
　　　他罰で考える：〇〇してくれない
　　　自分は正しい：自分はこんなにやっているのに

２．過去への後悔
　　　「○○やっていたら．．だから．．」
　　　過去を言い訳にする：今できていない原因
　　　嫌な体験を再体験：頭の中で何度も繰り返す
　　　
　３．未来への不安
　　　「○○できるか．．できないだろう．．」
　　　障害や困難をどんどん頭の中に思い浮かべる
　　　未来は思い通りにならないことだらけ

　４．自分への不信
　　　「どうせ、俺なんか．．ダメに決まってる」
　　　現在の自分に納得できない、もっとできたはず．．
　　　何をやっても「俺なんか．．」

と４つに整理しました。

これは、バラバラに出てくるのではなく
最初は、職場の人間関係の問題としてでききます。

でも、気持ちを切り替えれば、再出発できるのに
小さな失敗や、ちょっとした他人の言動に怯え
自分で自分をコントロールできなくなります。

どんどん悪循環のスパイラルに入り込みます。

こうなると現実が自分を傷つけるのでは無く
過去の嫌だったことや後悔が頭の中で
イメージとして何度も何度も追体験するようになり
自分を傷つけることになります。

自分の職場にいませんか？

でも、
チョット切り替えれば、
まったく別の現実が見えてきます。

新しい未来が現れてきます。

【自分の可能性を高める４つの発想】

　１．他人への感謝
　　　おかげ様です
　　　やってくれたことにありがとう
　　　他人に過度な期待はしない

　２．過去を財産に
　　　障害があった、乗り越えた・乗り超えられなかった　　
　　　失敗したことから、どんな「学び」があったか
　　　過去は変えられないが、読み替えることができる
　　　
　３．未来を希望に
　　　いかに生きるかで、未来が変わる　
　　　障害や困難を避けていては新しいことができない
　　　未来は可能性、見えないから面白い

　４．自分への自信
　　　確証のある自信はない、自分を信じるだけ
　　　乗り超えられない障害はない、コツコツやるだけ
　　　現状の自分を受け入れて、セルフヘルプ

どちらも自分の実体験です。

会社員の時は、批判する相手がいました。
不平・不満を言う相手がいました。

でも、独立すると「すべて自分」です。
上手く行かなったら、間違いなく自分が悪い。
批判する相手は自分です。
自分しかいません。

自分が「考えて・行動する」ことで
今の自分と、新しい自分が出来上がっていきます。

目の前の現実を
　・自分の可能性を狭める４つの原因
　・自分の可能性を高める４つの発想
のどちらで行くか、自分で決められます。
どちらにするか、自分で選ぶだけです。

悩んでいる人はたくさんいると思います。
私も、その一人でした。

自分の意志をもって「選ぶ」ことが必要です。

図解　自分の可能性を変える「受け止め方」