「現場の知恵」を蓄積・活用する「考動知図」

「現場の知恵」を積上・活用する「考動知図」(こう・どう・ち・ず))

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08月

伝わらない理由を解決する図解の守備範囲

図解:伝わらない理由を解決する図解の守備範囲

伝わらない理由を解決する図解の守備範囲

仕事も人間関係も、
 ・自分の意志を伝えて
 ・相手の意志を受取って
理解を得たり行動に移したりすることで
成り立っています。

どこでも・誰でも、
上手く「伝わる・伝わらない」という
コミュニケーションの問題がついてきます。

すると..
「上手く伝えるために」どうするか?

伝える方法が重要になってきます。

では、正しく伝えることができれば
全て解決するのでしょうか?

私の体験を、ご紹介します。

新規事業のアイデアを持っている社長がいました。

社員を集めて、
自分の新規事業のアイデアを
熱く語ったそうです。
それも2時間みっちりと。

でも、
誰も理解してくれない。
誰も行動してくれない。

と悩んでいました。

そこで、私に声がかかりました。

池田さんの得意の図解で
私のアイデアを分かりやすく表現して欲しい
と言うものでした。

その社長の話を、やっぱり2時間くらい聞きました。

社長としての経験も長く
魅力のある方です。
熱く語ってくれました。

もちろん説得力もあります。

私にも、社長の熱意は伝わってきます。

でも

何をやりたいのか?
具体的に見えてきません。

社長本人は、頭の中に完成していて
それを表現するだけだと思っているのです。

私から見ると
「思いつき」を、思いついた順に話しているだけ。

内容に整合性が無く
ちょっと質問すると、そこで止まってしまう。

アイデアが、思いついた状態のままで
願望が大きく膨らんだ状態になっていて

アイデアは良くても
まったく体系化されていない。
それを実現するための方法や手順が何も無い。
根拠や裏付けになるものもない。

その無いものを伝えたつもりになって
 ・社員は分かってくれない、
 ・自発的動いてくれない
という悩みになっているんです。

これは
上手く「伝わる・伝わらない」の問題ではありません。

何を伝えるかが問題です。

この「何!」を明確にしないで
上手く伝えようとすることに問題がありました。

今回ご紹介する図解で、
伝わらない代表的な7つの理由
を上げてみました。

前半の
1.「伝えたいこと」を、自分が理解していない
2.「伝えたいこと」が、自分の考えが頭の中で整理できていない
3.「伝えたいこと」の、説明が下手(分かりにくい・専門用語多用)

この3つが図解の守備範囲です。

図解は、
表現技術であると同時に
考えを整理する技術です。

伝える内容が明確なら
伝え方が下手でも伝わる確率が高くなります。

まずは、何を伝えるのか
その「何!」を明確にしましょう。

ちなみに、この新規事業の社長の件ですが、
新規事業のスタートは、
みんなこのような状態です。

ここを起点にして
新規事業を設計するというアプローチで
解決に向かいました。

結果オーライ体質では業務改善できない

図解:結果オーライ体質では業務改善できない

結果オーライ体質では業務改善できない

現場が、
どのように行動して
成果を上げているか
細部まで理解していますか?

結果が出さえすれば、
やり方はどうでもいいと考えていませんか?

会社が、
組織として
業務プロセスをコントロールできていますか?

業務プロセスの良し悪しは成果に直結します。

成果はコントロールできません。
コントロールできるのは、業務プロセスだけです。

でも、
多くの会社の会議では、
 ・誰が
 ・どれだけ
 ・成果を上げたのか
 ・数字で示し
がちです。

結果の数字を話し合ったり、責めても..
感情的に悔いるしかありません。

「もっと頑張ってくれ!」と言っても..
今のやり方で、量を増やししかできません。

今のやり方(プロセス)に
 ・問題があったり
 ・実情に合わなくなったり
している場合には
「もっと頑張ってくれ!」というだけの会議には
何の意味もありません。

社員を集めて
 ・危機感を持ってもらおう
 ・もっと頑張ってもらおう
と改善の会議をしても
何も具体的な対策が立てられないのです。

業務プロセスの、この部分に無理があるから、こう変えよう。
この作業方法ではミスがでやすいから、このツールを使おう。
と言うような具体的な対策を検討できないのです。

現場担当者は、担当部分は良く知っているので、
「こうしましょう!」と言えるのですが
全体の中での位置づけや他との関連を理解していないと、
部分最適な意見になってしまいます。

部分最適の状態で意見を言うと
「それじゃ、ダメだ!」と上から意見を潰されます。
それを聞いた他の社員は、
怖くなって意見が言えなくなります。

するとどうなるか..
 ・声の大きい人の意見になびく
 ・あたりさわりのない意見をいう
これで会議時間が終わります。

そして最後に
 ・全社一丸となって
 ・もっと頑張ってくれ
 ・期待している
と言うような精神論で締めくくるしかなくなります。

一番の問題が
 ・会社が組織として、
 ・業務改善の基盤を保有しないで、
 ・成果に直結する仕事やり方を社員任せにしてしまう
ことです。

会社が
組織として
業務プロセスを明確にして
組織としてコントロールできるように
しておく必要があります。

現場担当者が、自分の担当分野を超えて
調べて理解していける仕組みが必要です。

これが仕事の
 ・標準化
 ・可視化
です。

トヨタの改善の大野氏は
「標準化なくして改善なし」と言われています。

成果のでるやり方(プロセス)を
標準化しているので
「どう変えようか?」と具体的に考えることができます。
仕事の標準を改定し続けることが改善です。

良い結果を得るために、良いプロセスを構築しましょう!

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■ 講座「現場の知恵」を蓄積・活用する方法 
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
 ●日時:2016年3月14日(月) 
 ●会場:[東京・大井町]きゅりあん 

 講座テーマ
 「現場の知恵」を蓄積・活用する方法
 ~みんなが現場で工夫し、学びを積上げる仕組みづくり~

詳細は
http://www.teoria.co.jp/semi/index.html

どこで働いても専門性を身につけられる人もいれば、どこで働いても、たいして専門性が身につかない人がいる

専門性が身につく職場と身につかない職場があるわけではなく、
どこで働いても専門性を身につけられる人もいれば、どこで働いても、たいして専門性が身につかない人がいる
..確かに、その通りだと思います。

最初に働く場所の選び方
http://d.hatena.ne.jp/Chikirin//

教えてできる人・できない人の違い!

図解:教えてできる人・できない人の違い!

教えてできる人・できない人の違い!

中小企業の社長で、こんなこと言っている人いませんか?

「優秀な人が欲しい!」

これを何年も、言うんです。

そこで、「具体的には?」と尋ねると..
ちゃんとした回答はかえってきません。

要するに、
 ・何も教えなくても
 ・何の応援も無くても
 ・自分で考えて行動して
 ・実績を上げる人
という要求です。

確かに、世の中には優秀な人はいます。

でも、自分からは何もしないで
ハローワークから採用したい。

でも、優秀な人が来ない..
と悩んでいるんです。

そんな..来るわけないです。

悩んでいるだけで、何も行動しないので、
何年たっても同じ悩みが続きます。

もったいない

問題なのは、悩むだけで考えて行動しないことです。

今いる社員や普通の人に優秀な働きをしてもらう
それを考えることが必要なんだと思います。

私も、頭のCPUとしてのレベルは低いし
コミュニケーション力も低いです。
その上、説得力もない。

だから、コツコツ図解を書き溜めました。
自分のできないことを補うためです。

これを個人でやってきたので時間がかかりました。

組織でやると、みんなのアイデアが集まります。

「教えてできる人」と「できない人」の
違いを埋めるコトを組織として実行する。

これが大切なんだと思います。

この記事が面白いです・

  人財の成長の主体性は会社にあるか、個人にあるか 
  〜中規模組織が人材育成で陥りがちなワナ
 
http://hiroyukiarai.jp/2015/02/24/ownership-of-the-growth/

人財の成長の主体性は、個人にあるんです。

これを組織が応援することで、
組織にとっても個人にとっても
良い方向へ進むと思います。