「現場の知恵」を蓄積・活用する「考動知図」

みんなの知恵と力をあわせる「仕事のプラットフォーム」前編

仕事の現場で
このようなことは起きていませんか？
　・同じようなミスが繰り返される
　・小さなトラブルが大きくなってしまう
　・製品の品質にバラつきがある
　・残業が当たり前になっている
　・業務がブラックボックス化している
　・業務の全体を知っている人がいない
　・問題が起こっても対処療法しか対策が立てられない
　・仕事が特定の人に集中してしまう
現場には、様々な悩みがあります。

これらの悩みは、時間がたっても
自然治癒することはありません。

放置しておけばいつまで経ってもそのままです。

その上、
経営者が頑張るだけでは
解決できるものではありません。

上から目線で
「やる気をだせ！」
「しっかりしてくれ！」
「注意力が不足なんだ！」
と精神論や抽象的な指導をしても再発します。
意味がありません。

では、どうやって
それを改善していくのか！

これさえやれば解決できるという特効薬はありません。

解決するために必要なことは
現場でより良い成果を生み出すための
「仕事のプラットフォーム」です。

これが、改善を積上げる土台となります。

この土台に
現場で担当者が顧客と接していて
気がついて、工夫していくことで
コツコツ積上げていくことです。

そのために必要なことの中心が
「経験学習」です。

現場で
　・気がついて
　・考えて
　・工夫する
ことの連続です。

土台に積上げる工夫は

　●成果のでる手順（ステップ）
　　・工程改善．．無駄を減らし生産性を高める

●上手くやる方法（ノウハウ）
　　・作業改善．．上手く作業するコツ
　　・環境改善．．設備やツールで上手くやる

この２つで積上げます。

でも、積上げるためには
仕事が「見える」ことが必要です。

誰もが、
自分は「仕事を知っている」と思っていますが、
各自が自分の頭の中に描く
仕事についての定義は大きく違います。

違ったままで会議をしても、
　・自分は正しい
　・相手は間違ている
と議論の空中戦になりがちです。

必要なことは、議論を地上戦にすることです。

仕事の手順や方法を紙に展開してあると
みんなで紙を見ながら
　・ここが違っている
　・ここが無駄だ
　・ここが抜けている
　・この手順を、こうしよう
と具体的に改善案を出すことができます。

そのために必要なことが仕事の設計図です。

現場の仕事をオペレーションレベルで
「行動設計」をしましょう。

会社の業務の全体を、階層構造で設計すると
仕事を覚えていくロードマップが出来上がります。

ロードマップができると新人を即戦力化できます。
優秀な人が欲しいと悩まず
ハローワークから採用した普通の人を
「仕事のプラットフォーム」の上で
優秀な働きをして成果を出してもらうことができます。

以降は、後編へ

この「仕事のプラットフォーム」を使って
組織を成長させる方法論を解説します。

１１月１８日（金）に東京・船堀で
「チームを成長させる問題解決の基盤創り」
講座があります。
http://www.johokiko.co.jp/seminar_chemical/AC161112.php

チームワークの成立に必要なことと産出す成果

チームワークに問題があると．．

　・何のためにやるのか、知らない
　・目の前の作業を、黙ってやれと言われている
　・何も教えてもらえない
　・あちこちから、違う指示が出てくる
　・困っていても、協力しない・してもらえない
　・「これをやれ！」と単純作業を指示される
　・現場で学べない、成長できない
　・結果が、どうだったかわからない

これらが原因となり、結果となり
どんどんチームワークが低下します。

これに、図解の手法で見出しを付けると

　・目的：何のためにやるのか、知らない
　・目標：目の前の作業を、黙ってやれと言われている
　・指導：何も教えてもらえない
　・組織：あちこちから、違う指示が出てくる
　・支援：困っていても、協力しない・してもらえない
　・行動：「これをやれ！」と単純作業を指示される
　・学習：現場で学べない、成長できない
　・成果：結果が、どうだったかわからない

ここから、今回紹介した図解が出来上がりました。

例えば．．

コールセンターにクレームが来たとします。
でも、マニュアルに対応策が書かれていない内容でした。
この場合、普通は上司に確認します。

では、上司はどうするでしょうか？

クレームには、こういう対応をするという方針を確認し、
それを具体的な対応策「行動」にして部下に指示します。
このクレーム対応の方針の上位にあるのが、会社の「理念」です。

もし、「理念」が明確でないと
様々な方針が、思いつきで統一の取れないものになる
可能性があります。

そして、「組織」が、その上司に判断させないとしたら、
その上の上司、その上．．となって社長まで確認しないと、
何も判断できない場合すら出てきます。

クレームにには、素早く適切な判断や対応が求められますが
それができないとなると「、期待する「成果」をだせないという
事にもつながります。

会社の「理念」に遡り、方針を確認して
マニュアルを追加する力のある人が求められています。

やっぱり人の成長が、
会社の成長やチームワークに大きく影響します。
それには、上司の「指導」や
当事者の「学習」が成長に必要です。

いかに、組織全体の力を高めるかが
管理職や経営陣には求めらます

毎日、朝礼で「お客様第一」と唱和して
「目標」を壁に貼って努力を鼓舞するのも良いと思います。

でも、それだけでは組織力は高まりません。
「組織」として「行動」を「支援」する仕組みやツールが
チームの力・人と人が連携するチームワークの性能を高め
期待する「成果」を安定的に産出します。

チームワークを考える４つの切り口

　　　理念　－　行動
　　　組織　－　成果
　　　目標　－　支援
　　　指導　－　学習

この４つを考えてみませんか！

■講座紹介———————————-
１１月１８日（金）に東京・船堀で
「チームを成長させる問題解決の基盤創り」
講座があります。

http://www.johokiko.co.jp/seminar_chemical/AC161112.php

畑に、白菜と大根がまばらに．．

いよいよ、１１月の半ば、
鍋が美味しい季節ですね。

今年は、春先に父が入院したことから
畑を私がやっています。

私がやっているため．．
大根・白菜の種まきが遅くなったのか？
なかなか大きくなりません。

白菜は、苗（１０株セット）を買ってきて植えたのですが
１つの株しか育ちません。
それも、なかなか大きくなりません。

この１１月末に８９歳になる父が
私の畑のやり方が気に入らないようで
文句を言ってきます。

半ボケ老人を相手に
引き籠り状態の毎日です。

部下に、「もっと考えて仕事をしろ！」と
言ったことはありませんか？

上司の立場としては

部下が、
　・指示を待つのではなく
　・自分事として気がついて
　・どうなったら成果がでるか、自分で考えて
　・自発的に、行動して欲しい
ということです。

部下が、その期待に応えてくれないとの
悩みから、この言葉になっています。

でも、なかなか期待通りにならないのです。

立場を変えて、部下から考えると
まったく意味が変わります。

部下の立場では

●何を考えるのかわからない

目の前の作業指示ばかりされているので
何を考えたら良いのか？
会社の理念も目標も知らされていないんです。
知らされているのは数値目標だけ。

●考える材料がない

自分の担当分野しか知らないので
考えるために必要な情報がないんです。
報告は求められるけれど、全体の動きを教えてくれない
だから自分の担当部分しかわからない。

●考える必要性を感じない

指示され、理不尽に叱られるばかりの毎日。
その立場で、自分で考えるという意味が分からない。
新入社員の時から指示通りやれと教えられてきた。

●考えた経験がない

これまで考えて行動したことがない
何を・どう考えるのか？．．知らない。
決まった通り、指示通り動くことが仕事。

●ブレーキ経験がある

以前、自分で考えて行動したら．．．
「余計なことは考えるな！」
「指示されたことを、やっていれば善いんだ！」と
きつくしかられた経験がある。

というような実情があります。

社員は、やる気が無いのでしょうか？

誰でも、
始めは、やる気があるのですが

その、やる気を、
どう発揮したらいいかわからないのです。

そして、そのうちに
黙って言う通りにしようと
「あきらめ」が入ってくるのです。

上司としては

上司と部下という力関係で
部下の「意欲不足」
と定義することが一番簡単な言い訳です。

どうしたら、考える現場になるか？
考える現場を、どう支えたら良いのか？

部下が悪いという前に考える必要があると思います。

工業製品を買う時は、型番で価格比較をして安い所から買う。
型番が同じだから、どこから買っても価値は同じ。

そんな買い物なら
まったく人は介在しません。

これだと、大量生産や海外で製造して
安く作って売るという競争になります。

中小企業では、
この競争にに入ってはやって行けません。
利益を削る安売り競争はできません。

中小企業で必要なことは
「誰から買うか」で価値が変わる
ことを目指すことが必要です。

人が、物を買うのは
その物自体を欲しいのではなく
それを使った時の効果や満足度を手に入れるためです。

そう考えると
誰から買うかで商品の選び方、使い方のアドバイスなど
担当者によってサービスの内容は大きく異なります。

その結果
効果や満足度は
　・誰から買うかで効果が違う
　・誰から買うかで満足度が違う
ということが発生します。

「サービス」は
　・サービスの生産
　・サービスの消費
が担当者と顧客の間で
同時進行されます。

まさに、「担当者の力量」が問われます。

担当者次第で
・顧客の満足度
・売上、利益
が変わります。

優秀な人は、何をやるか明快に理解しています。

でも、そうでない人は
試行錯誤で、何をやったら良いのか手探りです。

サービス業では「あいまい」な部分が多いのです。

会社として、何をやれば
顧客の満足度を高め、売上や利益を
増やすことができるでしょうか？

優秀な担当者の頭の中には
過去の経験で得た「知恵」があります。
そこを土台に考え、工夫して
顧客満足を追求しています。

この「知恵」を、
会社が組織として
社内で共有していくことが必要です。

では、この「知恵」は
　・成果の出る手順（段取り）
　・上手くやる方法（コツ・工夫）
の２つです。

優秀な人は、
ノートやメモをたくさん持っています。
頭の中に整理されて入っている人もいます。

これを、
組織として蓄積し
日々の現場での経験から改善し
完成度を高めていくことが
サービス業としての成功につながります。

個人任せだと
優秀な人は成果を上げて
そうでない人は試行錯誤でうろうろする。

そうでない人も、
実が現場で、役に立つ発見をしている場合もあります。
それを、組織の「知恵」として取り込むことで
どんどんサービスの質を高めることができます。

そうです、チームとして
現場のコントロールレベルを高めることができ、
みんなのやる気を高めるという結果も得られます。