「現場の知恵」を蓄積・活用する「考動知図」

「現場の知恵」を積上・活用する「考動知図」(こう・どう・ち・ず))

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部下が、指示した通りに動かないという悩み

「もっと考えて仕事をしろ!」の効果は?

図解:「もっと考えて仕事をしろ!」の効果は?

「もっと考えて仕事をしろ!」の効果は?

上司から、「もっと考えて仕事をしろ!」と
言われたことはありませんか?

部下に、「もっと考えて仕事をしろ!」と
言ったことはありませんか?

上司とすれば、
部下が、
 ・指示を待つのではなく
 ・自分事として気がついて
 ・どうなったら成果がでるか、自分で考えて
 ・自発的に、行動して欲しい

ということです。

上司は、常に期待していますが、
部下は、その期待に応えてくれないとの
悩みから、この言葉になっています。

でも、なかなか期待通りにならない。

立場を変えて、部下から考えると
まったく意味が変わります。

部下の立場では

 ・何を考えるのかわからない

  目の前の作業指示ばかりされているので
  何を考えたら良いのか?
  会社の理念も目標も知らされていないんです。

 ・考える材料がない
  
  自分の担当分野しか知らないので 
  考えるために必要な情報がないんです。

 ・考える必要性を感じない
  
  指示され、理不尽に叱られるばかりの毎日なので
  その立場で、自分で考えるという意味が分からない

 ・考えた経験がない
 
  これまで考えて行動したことがない
  何を・どう考えるのか?..知らない。

 ・ブレーキ経験がある

  以前、自分で考えて行動したら...
  「余計なことは考えるな!」
  「指示されたことを、やっていれば善いんだ!」と
  きつくしかられた経験がある

という実情があります。

上司の期待通りにならない、
さまざまな原因があるのです。

 ・考えない原因
 ・考えられない原因
 ・考えても成果が上がらない原因..
  
上司の期待する結果が出ないので、
考えていないと思われてしまうのです。

社員は、やる気が無いのでしょうか?

本当は、やる気があるのですが
そのやる気を、どう発揮したらいいかわからないのです。

やる気の発揮の仕方を整備することが必要です。

参考として..
  
「やる気」はあっても、「モチベーション」が
発揮できない状態を解説しています

組織の支援がないとモチベーションを発揮できない
http://www.teoria.jp/?p=2357

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組織の支援がないとモチベーションを発揮できない

図解:組織の支援がないとモチベーションを発揮できない

組織の支援がないとモチベーションを発揮できない

「やる気」と「モチベーション」は、同じでしょうか?

同じように考えている場合が多いのではないでしょうか?

心理学では「モチベーション」は、

 ・「欲求(needs)」 
    「~したい」という特定の欲求

 ・「動因(drive)」
    「何をするか」という行動選択(これを心理学では「動因」と呼ぶ)

 ・「行動(behavior)」
    選択した行動を「実際にする」

の3つを含む概念と言うそうです。

すると..

「やる気」とは、
「~したい」という欲求であり、
「モチベーション」の一部を構成するプロセスの一つです。

だから..
 
「やる気」があっても
上司の期待する行動ができない場合がある
ということです。

社員に「意欲」や「やる気」はあるのだが、
実際の行動に移せずにいる状態というのは、
モチベーションが高い状態とは言えません。

「やる気」があるのに
どう行動したら良いのか理解できていないと
期待する成果につながる行動ができません。

そこに..

「やる気」を出せ!
と言っても意味がありません。

「やる気」は、あるんですから。

必要なのは、
組織として
 ・何をしたら良いのか
 ・どうやったら良いのか
成果につながる行動を明確にすることです。

成果の上がらない組織は
組織として、何も教えないで
精神論で「一生懸命やってくれ!」と言っています。

モチベーションは上がらず成果も出せません。

業績は、より良いプロセスの結果生まれます。

「やる気」がある人に
何を・どうするか明確にすることで、
その人たちの持てる能力を発揮できるはずです。

みんなの「やる気」無駄にしていませんか?

この図解は、これを参考に作成しました。

星野リゾートの事例で考える
「モチベーション」と「やる気」の大きな違い

組織の活性化に必要な「見極める力」【第1回】
http://www.dhbr.net/articles/-/2745

教えてできる人・できない人の違い!

図解:教えてできる人・できない人の違い!

教えてできる人・できない人の違い!

中小企業の社長で、こんなこと言っている人いませんか?

「優秀な人が欲しい!」

これを何年も、言うんです。

そこで、「具体的には?」と尋ねると..
ちゃんとした回答はかえってきません。

要するに、
 ・何も教えなくても
 ・何の応援も無くても
 ・自分で考えて行動して
 ・実績を上げる人
という要求です。

確かに、世の中には優秀な人はいます。

でも、自分からは何もしないで
ハローワークから採用したい。

でも、優秀な人が来ない..
と悩んでいるんです。

そんな..来るわけないです。

悩んでいるだけで、何も行動しないので、
何年たっても同じ悩みが続きます。

もったいない

問題なのは、悩むだけで考えて行動しないことです。

今いる社員や普通の人に優秀な働きをしてもらう
それを考えることが必要なんだと思います。

私も、頭のCPUとしてのレベルは低いし
コミュニケーション力も低いです。
その上、説得力もない。

だから、コツコツ図解を書き溜めました。
自分のできないことを補うためです。

これを個人でやってきたので時間がかかりました。

組織でやると、みんなのアイデアが集まります。

「教えてできる人」と「できない人」の
違いを埋めるコトを組織として実行する。

これが大切なんだと思います。

この記事が面白いです・

  人財の成長の主体性は会社にあるか、個人にあるか 
  〜中規模組織が人材育成で陥りがちなワナ
 
http://hiroyukiarai.jp/2015/02/24/ownership-of-the-growth/

人財の成長の主体性は、個人にあるんです。

これを組織が応援することで、
組織にとっても個人にとっても
良い方向へ進むと思います。

業績を決める3要素「入力・回路・部品」

図解:業績を決める3要素「入力・回路・部品」

業績を決める3要素「入力・回路・部品」

社長や幹部の不満は..
 ・部下が指示通りに動かない
 ・部下が頑張ってくれない
 ・部下が期待通りの成果を上げない

この期待通りにならない原因は何でしょうか?

ここでラジオの電気回路で考えてみました。
より高い性能を出すために必要な事は
 ・アンテナ:入力信号を強くする
 ・電気回路:性能を高めにには回路を強化する
 ・実装部品:部品の性能を高める

この3つが機能することで期待した出力が得られます。

これは、仕事の現場でも同じです。

—————————————————————–
◆アンテナからの入力
 指示命令は明確か、適切だったのか?

—————————————————————–
経営者や管理職が部下に指示命令を発する時は、
自分の指示命令に問題がるとは思っていません。

期待通りに進まない場合に、
指示命令の相手である部下の意欲と能力を疑います。
『できないやつ、やる気がない..』と評価しがちです。

私が、平成元年に独立してシステム化や新規事業の立ち上げなどの
支援で中小企業の社長と話した体験から考えると...
多くの場合、社長の指示が明確ではありません。

具体的には
 ・具体的な作業手順の指示(その通りやればいいこと)
 ・大枠の指示(考えないとできないこと)
が混在していて、
同じレベルで語られている場合が多いのです。

具体的な作業手順の指示なら問題はありません。
その通りにやれば良いだけです。

でも、大枠の指示は考えないとできません。
考える材料を持っている人・言ない人
考える経験のある人・無い人
が社内にいます。

これだと同じ指示をしても、人によって
 ・考えた内容が違い
 ・行動が違い
 ・結果が違う
と言うことになります。

部下の能力の分野や経験・理解力を意識して
指示を出す必要があります。

—————————————————————–
◆電気回路の完成度
 仕事の仕組みは、しっかりしているか?

—————————————————————–
社員は、仕事の仕組みの中で行動して成果を上げます。

成果を上げるための仕組みが用意されているでしょうか?
そこが問題です。

こんな問題があります

1.対象としている仕事と仕組みがマッチしていない
  提案営業の必要がある事業なのに...
  「商品を売って来い!」と檄を飛ばす
  壁に営業成績のグラフを貼って、100件飛び込めと...
  でも、相手先のニーズを確認して
  提案していないので成果は上がらない

2.組織として自発的な行動を許さない
  『うちの社員はいつまでも一人前にならない』と不満
  すべて具体的な作業手順で指示し、それ以外の行動を許さない
  自分で考えて判断したら..叱られる
  考える行為を許さず、経験を積ませないで...
  自発的に行動しないことを愚痴る

3.考える材料が与えられない
  報告は上司に行くが、その結果が部下に返ってこない
  どこで、誰が、どうなっているのか?
  すべてを把握しているのが社長なのだが...
  すべてを知り・判断を下すことには無理があり..中途で終わる
  そして、誰も全体像を知らないままに判断され作業指示される

—————————————————————–
◆実装部品の性能
 人材の意欲・能力は?

—————————————————————–
経営者としては、
自分と同じように考えて行動してくれる社員が 欲しいのですが...
そんな人はいません。

社長と同じレベルの実力があったら独立しています。

人は誰も違います。
何が違うのでしょうか?

能力があっても、それを発揮できない場合があります。
何らかの理由で意慾が落ちる場合もあります。

社員の持てる意慾・能力は発揮できているでしょうか?

A社でダメ社員のレッテルを貼られていた人が、
B社に移ったら..
優秀な社員に返信した。
そんな例はたくさんあります。

一人でできない仕事をこなすために組織があります。

より効率的に効果的に成果を上げるために
 ・入力:仕事の指示
 ・回路:仕事の仕組み
 ・部品:社員の意慾と能力
この3つで考えてみませんか!

営業管理は「投資」の発想で!

図解:営業管理は「投資」の発想で!

営業管理は「投資」の発想で!

営業マンと
事務所の事務員、工場や工事現場の作業員を
同じ用に管理して良いでしょうか?

事務や現場作業は、
 ・結果が読めて、
 ・過程をコントロール
できます。

過程をコントロールすることで「成果」が決まります。

営業は、
どんなに頑張っても買う・買わないの決定権は
相手に100%あります。
営業は過程をコントロールしても成果を確定できません。

業績を管理する考え方が、違うのです。

作業と営業の違いを整理すると...

――――――――――――――――――――――――――――――――
■ 作業の結果は自分でコントロールできる
――――――――――――――――――――――――――――――――
 ● 作業の特徴
  過程と結果は、自分でコントロールできる
  取り組む作業と自分の習熟度で決まる

 ● 作業の行動
  自分の意欲・能力を高める
  成果を上げる環境と実力を高める

 結果に直結する作業をコントロールすることで結果を出す。

――――――――――――――――――――――――――――――――
■ 営業の成果は相手によって結果が変わる
――――――――――――――――――――――――――――――――
 ● 営業の特徴
  契約や利用の決定権が相手に100%ある
  結果は相手の状況と関係構築で決まる
 
 ● 営業の行動
  相手との関係を構築する
  成果への可能性を高める
 
 結果数値をコントロールしようとしても無理。
 可能性を高める行為に投資する。

営業マンに対して、
今月「どれだけ売れた?、どれだけ利益が上がったか?」と
成果を管理することは必要だと思います。

ただ、成果あげるために、
売上の数値・利益の数値だけをとり立てて、
もっと頑張れ、
しっかりやれと言うことだけでは成果につながりません。

これだけでは
根性が成果を上げる方法論では、営業マンが消耗します。

営業活動には「投資」の感覚が必要です。

総務や経理あがりの人が社長になった時に、
現場を正しく理解しないで
営業マンをコントロールしようとして
現場が混乱する場合があります。
不毛な感情のやりとりがある場合があります。
もったいない..

「丸投げ」して「任せた」と言っていませんか?

図解:「丸投げ」して「任せた」と言っていませんか?

「丸投げ」して「任せた」と言っていませんか?

経営者や幹部は..

期待して任せているのに..
 ・やる気が見えない
 ・自分で考えないですぐに頼る
 ・努力しないので成長しない

自分でやった方が早い..
 ・うちの社員はレベルが低くすぎる
 ・任せて育てるが通用しない
 ・任されることを嫌がっている

というような不満を持っています。

でも、どう任せたのか詳しく聞いてみると
 ・何を任せているんですか?
 ・どのように任せているんですか?
 ・部下は正しく理解していますか?
 ・活動を応援していますか?
 ・結果の評価、アドバイスは?
 ・「任せる理由」を伝えていますか?

この質問にしっかり答えられません。

本当は「任せた」のではなく
単純に「丸投げ」しただけなんです。

ひどいのは「丸投げ」した本人が、
その内容を、よく理解していなかったりします。

だから、聞くたびに
 ・前提条件
 ・目標
が微妙に変化してきます。

その結果、上手くいかないと
 ・信頼して任せたのに
 ・期待していたのに
というような個人攻撃をします。

これでは、上司と部下の関係が悪化します。

「期待」を伝えられない・伝わらない4つの理由

図解:「期待」を伝えられない・伝わらない4つの理由

「期待」を伝えられない・伝わらない4つの理由

受信する側から遡りながら
4つの理由を整理しました。

1.受信者の理解
  聞いたことを正しく理解できない

  受信者の受信能力の問題です。

  受信する内容を正しく理解できないことです。
  これまで、ここが一番の問題だと言われてきました。
  受信者の知識・経験の量が、受信の力を高める方法です。

  知っていることしか理解できないんです。

2.発言者の発言
  発言は思いついたことを話すだけ

  発信する人は、頭に浮かんだことを、浮かんだ順に
  話してくるだけです。
  聞いていると問題ありませんが、並べて比較すると
  つじつまの合わないこともたくさんあります。
  抜けていること、ダブっていること、
  同じことを違う言葉で言っていることもあります。

  発言内容を、見比べて整合性の確認が必要です。
 

3.発言内容と期待
  「期待」を正しく認識できていない

  ここが一番の問題です。
  頭で具体的に認識できていないけれど、
  こうなったら嬉しいという漠たる想いがあります。
  期待してることと、自分で認識できていません。
  
  受信側で、これを汲み取ることが必要です。
  発信側では暗黙の期待なんです。
  これを満足しないと、伝わらないと感じます。

4.箇条書きの特徴
  箇条書きに依存したことが間違い

  取材で使う箇条書きの問題があります。
  箇条書きをして、優先順位を付けて..
  順番に解決しようとなりますが
  ここが問題です。

  箇条書きした項目同士の整合性や関係を
  整理する必要があります。

  後日、図解で解説します。

これが
「期待」を伝えられない・伝わらない4つの理由
です。

発信側から、受信者に届く段階で、
だんだんと情報が失われ、間違いが増えて行きます。

これを意識して、正しい伝達を考えてもらいたいと思います。

問題発生の原因を正しく掴んでいますか?

図解:「期待」を正しく伝えられない・伝わらない構造

問題発生の原因を正しく掴んでいますか?

何か、不都合な問題が発生した時に、
その原因を正しく追究していますか?

思いつきで、「これだ!」と解決を急ぐと
上手くいきません。

この図解は
 ・期待を伝える
 ・期待を受取る
ときの情報の変化の構造です。

私の経験した
 ・SEとして業務を取材するときの経験
 ・企画書や提案書を受注するときの経験
ここから、この分析をしました。

これは、営業マンが顧客の要望を上手く
受取れないということです。

若い時は、受信側として
「こんなシステムを、つくって欲しい」というシステムの取材
「こんな企画書を、つくって欲しい」という企画の取材
をたくさんしました。

その時に、真面目に几帳面に議事録を作っていました。
一言も聞きもらさず、聞いて・書いていました。
ちゃんとやっていました。

自分はちゃんとやっているのにと、
上手くいかないのは相手の問題だと思っていました。

でも、相手も「ちゃんとやっている」と思っています。

発信側は、正しく伝えたつもり
受信側は、正しく受取ったつもり

この「正しいつもり」が問題でした。

何度も、トラブルを経験するなかで、
何が、どうなって、トラブルになるのかを
整理しようと考えました。

そこで、できたのがこの図解です。
情報を頭に思い浮かべて、伝えて行く段階で
 ・情報が抜け落ち 
 ・誤解が増えて
いきます。

問題の原因は、発信側・受信側の両方にあったので。

このように整理すると見えてきます。
どこから、どう手をつけたら良いか考えやすくなります。

仕事の現場での問題を、
整理して可視化しませんか!
可視化することで、どこを・どう改善したら良いのか
見えてきます。

ただ、すぐに完璧な分析はできません。
私のこの分析した図解は10年くらいかかって
今のカタチになりました。

思いついて書いて、
「?」と思ったら修正して、
だんだん完成度が上がって行きました。

是非、仕事の現場での「気づき」を書いてください。
書き方は何でも良いんです。
書くことに意味があります。

書くたびに、見える範囲が広がり、
深く追求できるようになって行きます。

ただ、言葉で表現することは難しい...
つい、先延ばししてしまいたくなります。
「未来のために書く!」という覚悟は必要です。

これからは、個人も会社も「選ばれる人・選ばれない人」の差が
ハッキリしてきます。

その差は、どこから来るのでしょうか?
その人で無いと、その会社で無いとダメ
と所属する会社に思わせる、顧客に思わせる
「違い」を明確に打ち出すことが必要だと思います。

学校を出るだけ、資格をとるだけでは得られない
独自のノウハウを蓄積することです。

そのために、現場で発見して「書く!」事です。

今回
「期待」を正しく伝えられない・伝わらない構造
の図解を紹介しました。

この図解をベースに
 ・どこに、どんな問題が起こるのか?
 ・構造から考え可視化する
これから考えた
「伝わらない4つの理由」として
これから数回に分けて整理して行きたいと思います。

お付き合いください。

ビジネスの「仕組み」としての完成度が低いと!

図解:ビジネスの「仕組み」としての完成度が低いと!

ビジネスの「仕組み」としての完成度が低いと!

営業は、売る仕組み弱いため業績が低迷します。
社内は、「私が正しい・あなたが間違い」と対立します。
顧客は、商品やサービスに信頼できません。
管理は、「根性!」と精神論で乗り切ろうとします。

どんなに精神論で乗り切ろうとしても..
「仕組み」としての完成度が低い場合には上手くいきません。

営業ツールの問題だとパンフレットや会社案内を、
改訂しようと印刷会社の営業を呼んで説明しても、
納得できるものは完成しません。

印刷会社を変えても納得できるものはできません。

原因は、
 ●デザイナーの「表現」が下手なのではなく
 ●表現する「内容」の完成度が低いのです

特に新規事業で、真似をするモデルが無い場合には、
十分に「仕組み」を創り込むことが大切になります。

社長も管理職も現場担当者も..
みんな一生懸命なのですが...!

ビジネスの「仕組み」としての完成度が低いと!

どのように自分の能力を発揮して良いか分かりません。

だから..
 ・自分の置かれた立場や環境の中で
 ・自分のそれまで経験で培った実力で
 ・自分が良いと思える方法・手順で
 ・自分に期待された役割を果たすために
一生懸命に考え、行動することとなります。

そう、一生懸命やっているのに
ビジネスの「仕組み」としての完成度が低いので、
みんなのマンパワーを束ねることができません。

経営者から見ると、みんなが勝手に動いている。
管理職にとっては、部下が指示通り動かない。
部下にとっては、指示がコロコロ変わる。
となります。

誰もが、努力しています。
もちろん、期待する結果もでません。

外部の立ち場から冷静にみると

1.理想が先に進み、現実が追いついていない..
  理想を振りかざす

2.どこまでが現実で、
  どこまで実現可能なのか混在している

3.積み残し事項や果たせない約束事がいくつもある

4.事業の全体を理解している人がいない..
  担当部分だけ知っている

5.体系化された文書が無い
  誤解を招く表現の文書が多い

6.事前に想定できる問題なのに、
  事前の対処がまるでできない

7.問題発生には対処療法・先延ばし・ウヤムヤ...
  再発する

このようなことになります。

ビジネスのアイデアが良くても
基礎となる技術があっても
商品やサービスに強みがあっても
ビジネスの「仕組み」としての完成度が低いと
上手くいきません。

もったいないと思います。

以心伝心から同床異夢の時代になったのでマニュアルが必要

図解:以心伝心から同床異夢の時代になったのでマニュアルが必要

以心伝心から同床異夢の時代になったのでマニュアルが必要

昔は、同じ職場で社員として朝から晩まで一緒でした。
長時間働くことが求められ、
残業や休日出勤も普通でした。

一緒に頑張っているので、
互いの状況がわかります。

仕事の依頼をする時も
暗黙の了解がありました。

  ●状況を共有できていました
   コンテクスト(Context)
   状況・脈絡・雰囲気・背景

言葉というコンテンツは最小限ですみました。
「あれを、これして」で通じました。
一を聞いて十を知る。
「以心伝心」や気働きがありました。
空気を読めば「ツーカー」で話が通じる社会でした。

今は、どうでしょうか?
多様な雇用形態が普通です。
正社員、派遣社員、アルバイト、パート..
雇用主が違い、働く時間が違い、働く目的も違います。

古い人から見ると
外人のような若い人とも一緒に働きます。

昔のように
「全社一丸となって、気持ちを一つにして頑張ろう!」
と言っても通用しません。
言わなくても通じる「以心伝心」は期待出来ません。

これからは「同床異夢」の時代です。

  ●内容を正しく伝えることが必要
   コンテンツ(Contents)
   情報・データ・言葉

「言葉」できちんと定義しないと動けないのです。
「何のために・何をするか」しっかり伝えることが必要です。
マニュアルで教える、管理することで
期待した行動につながり、結果が得られます。

「空気読め」では通じません。
読めるだけの状況を共有していないのです。

多様な雇用形態の従業員の働くベクトルを一致させる必要があります。
そのためにプレゼンやマニュアルが重要です。