「現場の知恵」を蓄積・活用する「考動知図」

「現場の知恵」を積上・活用する「考動知図」(こう・どう・ち・ず))

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買う立場で研究しない健康食品の営業マン 

図解:買う立場で研究しない健康食品の営業マン 

もう、20年近く前のことです。

ある営業マンの勉強会に参加した時のことです。

大手のメーカーの技術者だった人が、
健康食品の製造販売を行う会社を立ち上げたと言うことです。

会社を立ち上げたばかりで、
社員は、自分一人ということです。

製造は外注し、
社長の自分は営業マンとして
営業活動を開始したばかり。

勉強会の終わりに、順に自分の仕事の紹介の時間がありました。

その時、
彼は、新しい健康食品だと言うことで
私たちに自分の商品を説明したのです。

でも、開口一番のトークが
  ・これは良い商品です
  ・見てもらえば分かります
と言って小分けされ、
透明なビニールに包まれ商品を
箱から出して、1つづつ配ってくれました。

箱には、効果・効能を説明した部分があるのでしょうが、
もらったサンプルには何も書かれていません。
透明なビニールに入った健康食品です。

要するに..
営業を始めたばかりで、上手く説明できなかったので、
「見てもらえば分かります」と言うしかなかったようです。

こんな状態ですから、彼の説明も要領を得ません。

中高年になって健康食品の会社を立上て
営業を始めたばかり。

健康食品の販売は..
彼が、それまでやってきたことと、大きく違います。
だから、こんな説明になってしまったのでしょうか?

これでは、
まじめさ・一生懸命さは伝わっても、
その健康食品のコンセプトも良さも、
伝わってきません。

何を伝えたら良いのか、
どう説明して良いのか、
まったく整理できていないのです。

「良い商品です!」と売込に一生懸命です。
だから、どんどん苦しくなります。

その健康食品の説明資料もあったのですが
しっかりした裏付けもなく、
口当たりの良いキャッチコピーが並んでいるだけでした。
彼が考えて作ったようです。

これでは聞きたい、読みたいと思えません。

当然、買って食べてみたいとも思いません。

彼は、もともとは技術者だったはずなのに..
 ・技術者だったら、裏付けは?
 ・健康になるメカニズムは?
と突っ込みたかったですが..

配られたサンプルをもらって帰ったのですが..

調理しないと食べられないのと、
一個だけなので、調理も面倒なので、
棚に置いておいたら..

いつの間にか、家族に捨てられていました。

もらったものは1個だけないので
1個食べても、
良さを実感もできないでしょう。

結局、
会って、サンプルを配ると言うコストをかけても、
先につながりません。

とても、もったいないと思いました。

営業を成功させるには
  ・商品のコンセプトや機能を分かりやすく整理し
  ・商品の強みや特長・効能を分かりやすく表現し
  ・効能の証明や裏付けをもとに
  ・どう顧客の満足につなげるか
という組立てをすることが必要です。

彼は、経営者として..
自分が買う立場になったら、
 ・商品を見て、何を感じ
 ・どういう条件で買う気になるか?
そこの整理から始めれば良かったのです。

もし彼が、
いろいろな健康食品を購入して
その売り方を研究していたら、
こうは成らなかったと思います。
  ・説明の仕方
  ・資料の作り方
  ..
もっと考える余地があったと思います。

これでは、
お金も時間も労力も無駄になってしまいます。

もったいないです。

現場の仕事は、現場で教えていると言うが...

図解:現場の仕事は、現場で教えていると言うが...

「現場の仕事を教えていますか?」と聞くと、
我が社は「現場に入れてしっかりOJTしているよ!」
という返事がかえってきます。

でも、こんな悩みがあります。

同じような意慾・能力の新人を入れて
OJTを任せても
教える担当者によって結果が違います。

悩みは..
  ・A係長に任せると、
   いつもできる社員が上手く育つ

  ・B係長に任せると、
   いつも社員が育たない、時間がかかる
   すぐに辞めてしまうこともある

教えるのが下手なB係長に
「何を教えているんだ、ちゃんと教えているのか?」
「お前の、教え方が悪いんだ!」

と課長、部長からお叱りがあります。

A係長とB係長何が違うのでしょうか?

実は
 ・教える内容が違います
 ・教え方が違います
ここに問題があります。

現場に丸投げするので
担当者によって
 ・教える内容が違い
 ・教え方が違う
これが当たり前です。
人によって、持っている知識・経験が違うからです。

教える人の知識と経験が、教育の上限になってしまう!

問題は

   会社が組織として

   社員に「何を教えるか!」
      「どう教えるか!」

   組織としてコントロールしていない

これです。

職場によりますが、現場はかなり忙しいのです。

何も知らない新人に手とり足とり教えている
余裕が無いのが現実です。

教えると言うことは、大きな負荷のかかる仕事。
だから、つい忙しさにかまけて後回しになります。

目の前の作業のやり方を教えて
「やってみて!」指示をするだけで
OJTをしていると思いこんでいると危険です。

仕事を教えることに必要なことは

 1.誰が教えても
   教える内容が確定していて、漏れが無い

 2.誰に教えても
   誰にでも結果を出せる作業に細分化して教える

 3.同じ成果を出す
   再現性のある作業を教えて成果を出させる

これが必要ですが...

優秀な社員に教育を丸投げにしておくと..
会社が組織として、
教える内容や教え方をコントロールできなくなります。
会社としてのノウハウの蓄積もできません。

能力の低い社員に任せるとと..
しっかり教えられないので
使えるようになるまで時間がかかります。
それは採用の投資効率をどんどん悪化させます。

経営者の悩みの根本の原因は..

会社として
 ・仕事の標準が決まっていないから、
  教えられない。

 ・仕事の経験を蓄積していないから、
  伝承できていない。

優秀な社員が辞めない事を祈るか、
教えなくてもできる優秀な人が欲しいと悩むか..
どちらも経営者の苦労が続きます。

「教える内容・教え方」の蓄積がないのです。
経営者は「しっかり教えろよ!」と言うしかありません!

もったいないです。

可哀そうなコピー機の営業マン

図解:可哀そうなコピー機の営業マン

我が家に来た、営業マンの実体験です。
その時の彼の営業方法がこの4つでした。
 ・アポなし訪問..近くまで来ました 
 ・90度のお辞儀..切なそうな顔です
 ・コピー機を買ってくれて..こっちの話は聞かない
 ・カタログ、見積もりをつきつける

これが営業方法でしょうか?
これで、上手くいくのでしょうか?

独立当時はSEでしたし、開発の仕様書は
テンプレートを使って手書きしていました。
(このテンプレートは穴空き定規です)

手書きしてコピーが一般的でした。
資料のコピーもたくさんありました。
近くの事務機屋さんからコピーをリースしていました。

でも、リースが終わり少しすると..
手書きでなくパソコンで作成して電送するように
なったのです。

そうなると、資料のコピーも仕様書のコピーも
ほとんどなくなりました。
あってもコンビニに行って、コピーすれば間に合います。
場所もお金もかかりません。

でも..
親切なメンテナンス担当だった若い子が
コピー機の営業マンとなりました。

コピー機のリース期間終了なので、
新しいコピー機を入れてくれと営業にきました。

コピー機を入れていた時は、親身になって
メンテナンスしてくれた彼です。
私としてもむげにはできないと思っていました。

私は、これからは..
「コピーは使わないけれど、プリンターならそのうち買うよ。」
と言っているのですが..

彼はコピー機が売りたいだけなんです。
まったくこちら側の話を聴いていません。

こちらの都合も考えず、近くまで来ましたと
アポなし訪問です。

お互い時間の無駄だから、電話してきてよ。
サイホンでコヒー入れるから、と言っても
聞いてくれません。

切ない顔で90度のお辞儀です。

コピーメーカーの管理職の名刺がポストに
入っていたこともあります。
出張中で留守なのに..

彼は苦労しているのだと思います。
会社に帰れば、上司に「さっさと決めてこい」とでも
言われているのでしょうか?
どんどん苦しい顔になってきます。

これでは、彼の心も体も、会社のお金も消耗するだけです。

「もったいない!」

会社は、何を教えているのでしょうか?
頑張れ、しっかりやれ、誠意を見せろ...
のようなことを言って責め立てていないでしょうか?

メンテナンス要員としては、良い仕事していました。
彼が来れば安心だ、話しても楽しい、人柄も良い..
でも、どう営業して良いかまったくわからないのです。

他人事でしょうか?

どの会社にも、誰にも心当たりはあると思います。

自分の世界の中で、自分の「一生懸命」だけをしても
何の成果にもつながりません。

それどころか、信頼を失うことすらあります。
とても考えさせらる出来事でした。

一度、立ち止まって考えてみませんか!

 ・どんな手順で
 ・どのように話し
 ・顧客のニーズを引出して
 ・提案につなげられるか
 ..

何人かいる営業マンが
自分の体験や工夫を持ち寄って
「良いとこどり」することで
組織としての営業方法が進化していきます。

図解できるようになる3つの方法

図解:図解できるようになる3つの方法

これからは、
 ・自分の頭で価値あることを企画し
 ・協力者に伝えて協力しあって行動し
 ・期待した成果を上げる
ことが求められます。

その武器となるのが図解です。

でも、なかなか図解できるようになりません。

そこで、すぐ手が出るのが図解パターンです。
私自身、大量に使って図解しました。

初期の頃は、図解パターンの一覧を作って
図解作成の効率化を考えていました。

でも、上手くいきません。
いろいろ研究しました。

その結果
池田の結論は
 ・簡単な内容なら図解パターンが役に立つ
 ・複雑な内容では図解パターンは使えない

です。

では、図解が上手くなるにはどうするか!

3つの方法があります。
 1.正しい方法論を知る
 2.練習して身に付ける
 3.現場で蓄積でする

具体的には

1.正しい方法論を知る

講座で例にあげているのが
 「ザルでは、水は汲めない」です。

図解できるようになるには正しい方法論が必要です。

正しい方法論の原理は簡単
「物を組立てる考え方で、事を組立てること」
です。

部品を組合わせてモジュールにして
モジュールを組合わせて製品にしていきます。

家も車も、ペンもメガネも、単純な小さな部品を
組合せることでできています。

簡単な物も複雑な物も、
小さな単純な部品を組合わせることでできています。

「事」を組立てる関係の最小単位モジュールを
「9つの基本形」としています。

この「9つの基本形」は
 ・発想を広げる視点移動ガイド
 ・関係を組合わせるモジュール
 ・論理を組立てる表現形式
として使います。

簡単に言うと
 ・言葉を書き出して
 ・小さなモジュールに組わせて
 ・ヌケ、ダブリ、矛盾を見つけて修正し完成度を高め
 ・モジュール同士を組合わせて
複雑な内容も、納得できる無組立てる。

2.練習して身に付ける

講座で例にあげているのが
 「水泳をパワポで習っても泳げない」です。
実際に水に入って泳がない限り泳げるようになりません。

図解も同じです。
たくさんの練習をすることでしか身に付けられません。

でも、なかなかできるようになりません。
上手くなるには、相応の量をこなすことが必要です。

できるようになったと実感するには、
100枚程度が必要です。
それもしっかり考え抜いて書き出したものです。

それができると...
急に進歩を実感できます。

それまでコツコツ頑張りましょう。

3.現場で蓄積でする

講座で例にあげているのが
 「カレーの作り方を習っても材料がないと
  カレーはできない」
のです。

図解ができない理由のほとんどが
 「内容が表現できるレベルになっていない」
ということです。

内容が、あやふやな状態、完成度の低い状態で
図解表現しようと考えることが間違っています。

よく言われるのが
「頭の中にあるんだが、上手く表現できない」
です。

本人はできているつもりですが..
具体的に、いろいろな視点で聞き出すと
ほとんど何もない状態で「できているつもり」
の場合がほとんどです。

この状態で「表現しよう」としてもできません。
表現する前に、「内容を創る」ことが必要です。

内容を創るためには、良い「問い?」が必要です。
「問い?」が出発点となり
 ・発想を広げ
 ・内容を組立て整合性を確認する
事ができます。

良い「問い?」を生み出すには、
自分の中にたくさんの蓄積が必要です。

日々の現場で蓄積することです。

これからは、AIやロボットが進化し普及します。
今までの延長で一生懸命頑張るだけでは職を失うことになります。

「AIやロボットに仕事を奪われる」と考えることから
「単純作業からの解放」と考えましょう。

そのために、AIやロボットに仕事を教え込む方になる
ことが必要です。

そのために、日々の現場でノウハウを図解で積上げ
ろことが大きな武器になります。

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「知恵」を集めたマニュアルが必要な時代

図解:「知恵」を集めたマニュアルが必要な時代

アニュアルと言うと..

なに、マニュアル?
マニュアルでは
 ・モノは売れないよ!
 ・良い仕事ができないよ!
 ・お客様に満足してもらえないよ!
というような反応が返ってきます。

「マニュアル仕事」は、悪い仕事のやり方の
代名詞のようになっています。

でも、それはマニュアルに従わせ
 ・手順通りに強制的にやらせる
 ・自分で「考える」事を奪う
 ・従業員のロボット化する
ことが原因です。

マニュアルは、「従業員をロボット化する」道具ではありません。

仕事の基本をしっかり教えるのがマニュアルの目的です。

マニュアルというと、
こんな発言もかえってきます。
「うちはマニュアルなんか使わないで、現場でしっかり指導している」と。

でも、仕事の現場では何も知らない新人を入れて「教育しろ!」と
言われて困っている現場のリーダーがいます。
上手く新人に教えられる人と、教えることの下手ない人がいます。
下手な人に「お前の教え方が悪い!」と責めても解決しません。

実は、教えることの下手な原因は「教え方」ではありません。

原因は会社が
 社員に「何を教えるか!」
    「どう教えるか!」
 組織としてコントロールしていない
ことです。

下手な人は
「教える内容」を持っていない、
教える内容が充実していない場合が大きいのです。

その人に「しっかり教えろ!」と教え方の指示だけしても無意味です。

社員は、現場に入れて何も教えなくても
試行錯誤を繰り返し「気づき」ながら成長します。
でも個人差が大きいことと、経験年数がかかることが問題です。

マニュアルは、
現場での先人の「気づき・考え・工夫したこと」を
仕事の「基本」として教えることです。
基本がしっかり身に付けば、ある程度の仕事はこなせます。
組織としての仕事品質が担保できます。

私は、マニュアルとは..
仕事の基本をしっかり教えるツールだと考えます。
基本がしっかりできていれば、その上に応用や個性を積上げられます!

その「応用・個性」の部分をいかに基本に取込むかで
組織の標準の底上げを計ることができます。

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