「現場の知恵」を蓄積・活用する「考動知図」

「現場の知恵」を積上・活用する「考動知図」(こう・どう・ち・ず))

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組織を動かす・変える

業績が悪化する会社・向上する会社

図解:業績が悪化する会社・向上する会社

業績が悪化する会社・向上する会社

以前、社員研修テキストの作成を依頼されたときのことです。

社長の悩みは、
「社員が自分で考えて動いて業績アップしてほしい」と
成果報酬も導入していましたが
効果がないと悩んでいました。

業績を上げるために、
現場の社員に積極的に考えて動いて欲しい
とのことです。

実情を取材していくと、
若い営業マンの経験不足を補完するための
会社の支援がまったくありません。

まあ、そのために社員研修を考えたのだと思います。

状況は、
事務所にアポなしで飛び込んでくる
若い事務機のセールスマン状態でした。

ただ、根性で飛び込んで
人間関係を築く方法も知らないのか
パンフレットを置いて帰る。

その後、音沙汰なしに
半年くらいしてから、やってくる。

その間に、コピー機が入替っていると、
「声をかけて欲しかった」という。

でも、何の人間関係も築けていないので
名刺もどこかに行っている
顔さえ覚えていない。
そんな相手に、声はかけられない。
そんな状況だということを正しく理解していない。

それでも契約を取ろうと
根性で飛び込み件数を増やす。

だんだん、心と体を消耗していく。

これに似たような状態でした。

問題なのは、
営業ってどうやるのか何も教わらず、
営業力を底上げするツールも持たされていない
ただ、根性や精神論で追い込まれている
ことです。

先輩社員も
自分の成績に追われ、
後輩の教育は評価対象外なので教えない。

実績を上げられない社員が、だんだん辞めていき、
新人に入替っていく。

できる社員と新人だけの会社になっていく。

その結果、会社全体の業績が小さくなっていた。

これでは、社員研修をやるだけではダメ。
その前に、やることがあると訴え、
まづ、成果報酬を止めてもらいました。

次に、できる先輩社員の仕事のやり方を取材し
ツールにできないか考え
 ・成果の上がる手順(プロセス)
 ・上手くやる方法(コツ・工夫)

これを図解で分かり易く表現し、
社員研修のテキストや
営業ツールを作成しました。

新人でも成果につながる
 ・行動ができ
 ・説明モレながくなり

営業の底上げできました。

先輩社員には
後輩指導を査定項目に組み込んでもらうことで
組織として成長する「仕組み」を創ることができました。

経験学習の考え方、手法への評価が高まっています。

誰もが、
「自分の一生懸命」を実行しているんです。
この例の会社も、みんな一生懸命でした。
でも、それぞれ自分のやり方でです。

組織として、一生懸命をまとめることが
できていませんでした。

もったいない。

みんなの一生懸命を無駄にしないで
みんなの一生懸命を未来につなげましょう。

新入社員研修では「何を!」教えるのか!

図解:考える仕事(変える仕事)・行動する仕事(覚える仕事)

新入社員研修では「何を!」教えるのか!

そろそろ、来年の新入社員の
研修の準備を始める時期でしょうか。

新入社員を即戦力にするには
「何を?」教えたら良いのでしょうか?

・社会常識
・マナー
・会社の沿革
・会社の理念
・取り扱い商品やサービス
..

どれも必要な事です。

でも、これらを教えて
現場に入れて即戦力にできるでしょうか?

ならないですね!

昔は、何も教えないで
「仕事は盗むもの」と教えられました。

確かに、昔は、
現場で失敗して上司に叱られたり
納品先で
納品が遅いとか、伝票に不備があるとか
いりいろ怒られたりしました。

現場でぶつかりながら
仕事の全体像を理解することができました。

「早く、仕事を覚えよう」と
誰もが考えていました。

でも今は、
伝票は、ネット上
納品は、運送会社へのネット依頼
集金もありません。

上司や先輩の背中を見ても
パソコンに向かっているだけです。

理解力のある新人なら
小さなピースから全体像を掴んでいきます。

理解力が弱いと
理解するまでに時間がかかります。

それまでは、作業単位に指示が必要です。
前後関係の理解もないので
事細かに注意してあげないと
上手くできません。
不測の事態にも自分で考えて判断できません。

そこに「自分で考えろ!」と言っても
何を、どう考えれば良いのか
 ・仕事の流れの全体を理解していない
 ・自分で考えて判断した経験もない

なので、上司の期待には応えられません。

どうしたら良いのか!
 ・仕事の全体像
 ・担当分野の行動の仕方
 ・期待する結果や成果

などをしっかり教えて理解させる
ことが必要です。

ネットの技術で仕事の仕組みが大きく変わったので
昔のように「盗め」というだけでは
仕事を覚えられなくなりました。

何も教えないで
上司にOJTで放置プレイ
何て笑えないこともあります。

何もしえないで現場に入れると
 ・教える人によって「教える内容」が違う
 ・教える内容が違うので「教え方」が違う
 ・教える内容、教え方が違うので成長が違う

となります。

A係長の下につけると新人の成長が早いが
B係長の下につけると新人は成長しない
という結果になります。

そこで部長・課長は、B係長に
「お前の教え方が悪い」と言いますが...

問題は、
会社が組織として、
新入社員に
会社の仕事を「教える内容」を
コントロールできていない。

現場に丸投げで、責任追及だけしている
という会社が多い。

新入社員研修では、
 ・どう行動したら
 ・どんな成果がでるのか

規定や規則、マニュアルに従って
仕事の行動を
「覚える」
ことが必要です。

この「覚える仕事」を教えるのが
新入社員には必要です。

それには、
仕事を構造でとらえ
何を教えるべきか考えてみませんか?!

 経験を積み上げ「強み」を築く方法(基本編)
 ~短期間で成長する人と組織は、何を考え・どう行動しているか!~
 ●日時 2016年10月27日(木) 14:00-17:00
 ●会場 [東京・御茶ノ水]オー・エイ・エス株式会社 会議室

 詳細 http://www.teoria.co.jp/semi/index4.html

仕事には2つある
 ・考える仕事(変える仕事)...仕事のオペレーションを変える
 ・行動する仕事(覚える仕事)..決められた通り実行する

これを考える講座です。

■無料:100枚プレゼント
春からの新入社員研修の準備はできていますか?

  新入社員研修の図解コンテンツ(PDF100枚)
 
http://www.teoria.co.jp/zukai-pre/01/index.html

組織の支援がないとモチベーションを発揮できない

図解:組織の支援がないとモチベーションを発揮できない

組織の支援がないとモチベーションを発揮できない

「やる気」と「モチベーション」は、同じでしょうか?

同じように考えている場合が多いのではないでしょうか?

心理学では「モチベーション」は、

 ・「欲求(needs)」 
    「~したい」という特定の欲求

 ・「動因(drive)」
    「何をするか」という行動選択(これを心理学では「動因」と呼ぶ)

 ・「行動(behavior)」
    選択した行動を「実際にする」

の3つを含む概念と言うそうです。

すると..

「やる気」とは、
「~したい」という欲求であり、
「モチベーション」の一部を構成するプロセスの一つです。

だから..
 
「やる気」があっても
上司の期待する行動ができない場合がある
ということです。

社員に「意欲」や「やる気」はあるのだが、
実際の行動に移せずにいる状態というのは、
モチベーションが高い状態とは言えません。

「やる気」があるのに
どう行動したら良いのか理解できていないと
期待する成果につながる行動ができません。

そこに..

「やる気」を出せ!
と言っても意味がありません。

「やる気」は、あるんですから。

必要なのは、
組織として
 ・何をしたら良いのか
 ・どうやったら良いのか
成果につながる行動を明確にすることです。

成果の上がらない組織は
組織として、何も教えないで
精神論で「一生懸命やってくれ!」と言っています。

モチベーションは上がらず成果も出せません。

業績は、より良いプロセスの結果生まれます。

「やる気」がある人に
何を・どうするか明確にすることで、
その人たちの持てる能力を発揮できるはずです。

みんなの「やる気」無駄にしていませんか?

この図解は、これを参考に作成しました。

星野リゾートの事例で考える
「モチベーション」と「やる気」の大きな違い

組織の活性化に必要な「見極める力」【第1回】
http://www.dhbr.net/articles/-/2745

結果オーライ体質では業務改善できない

図解:結果オーライ体質では業務改善できない

結果オーライ体質では業務改善できない

現場が、
どのように行動して
成果を上げているか
細部まで理解していますか?

結果が出さえすれば、
やり方はどうでもいいと考えていませんか?

会社が、
組織として
業務プロセスをコントロールできていますか?

業務プロセスの良し悪しは成果に直結します。

成果はコントロールできません。
コントロールできるのは、業務プロセスだけです。

でも、
多くの会社の会議では、
 ・誰が
 ・どれだけ
 ・成果を上げたのか
 ・数字で示し
がちです。

結果の数字を話し合ったり、責めても..
感情的に悔いるしかありません。

「もっと頑張ってくれ!」と言っても..
今のやり方で、量を増やししかできません。

今のやり方(プロセス)に
 ・問題があったり
 ・実情に合わなくなったり
している場合には
「もっと頑張ってくれ!」というだけの会議には
何の意味もありません。

社員を集めて
 ・危機感を持ってもらおう
 ・もっと頑張ってもらおう
と改善の会議をしても
何も具体的な対策が立てられないのです。

業務プロセスの、この部分に無理があるから、こう変えよう。
この作業方法ではミスがでやすいから、このツールを使おう。
と言うような具体的な対策を検討できないのです。

現場担当者は、担当部分は良く知っているので、
「こうしましょう!」と言えるのですが
全体の中での位置づけや他との関連を理解していないと、
部分最適な意見になってしまいます。

部分最適の状態で意見を言うと
「それじゃ、ダメだ!」と上から意見を潰されます。
それを聞いた他の社員は、
怖くなって意見が言えなくなります。

するとどうなるか..
 ・声の大きい人の意見になびく
 ・あたりさわりのない意見をいう
これで会議時間が終わります。

そして最後に
 ・全社一丸となって
 ・もっと頑張ってくれ
 ・期待している
と言うような精神論で締めくくるしかなくなります。

一番の問題が
 ・会社が組織として、
 ・業務改善の基盤を保有しないで、
 ・成果に直結する仕事やり方を社員任せにしてしまう
ことです。

会社が
組織として
業務プロセスを明確にして
組織としてコントロールできるように
しておく必要があります。

現場担当者が、自分の担当分野を超えて
調べて理解していける仕組みが必要です。

これが仕事の
 ・標準化
 ・可視化
です。

トヨタの改善の大野氏は
「標準化なくして改善なし」と言われています。

成果のでるやり方(プロセス)を
標準化しているので
「どう変えようか?」と具体的に考えることができます。
仕事の標準を改定し続けることが改善です。

良い結果を得るために、良いプロセスを構築しましょう!

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■ 講座「現場の知恵」を蓄積・活用する方法 
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
 ●日時:2016年3月14日(月) 
 ●会場:[東京・大井町]きゅりあん 

 講座テーマ
 「現場の知恵」を蓄積・活用する方法
 ~みんなが現場で工夫し、学びを積上げる仕組みづくり~

詳細は
http://www.teoria.co.jp/semi/index.html

会社にとっての変化の必要性とブレーキ要因

図解:会社にとっての変化の必要性とブレーキ要因

会社にとっての変化の必要性とブレーキ要因

会社が変わり続けないと生き残れない例があります。

一つ目は、老舗の集まる商店街の例です。

地元の商店街が、シャッター街になっていませんか?
「昔は、良かった...」
そう嘆いいるお店はありませんか?

多くの地方都市の商店街はシャッターを下ろした店舗が増え、
開いているお店も昔のような元気がありません。

もっとも10年前、20年前と変わらぬ事業を営み、
同じ商品を作り、同じようなやり方で売っていたら、
環境変化に取り残され、業績が悪くなるのは当たり前です。

当たり前ですが、どんな企業も同じ商品で、
同じやり方で、永遠に好業績を続けることはできません。

社会や顧客の要求は変化していきます。

老舗企業が衰退するのは、
仕事のやり方が現実にマッチしなくなったからです。

つまり、成功した昔のビジネスモデルが古くなり、
通用しなくなったのです。

ビジネス・モデルの革新が必要です。

この革新を行うために最も重要なことは
自社の「核」を見極め「強み」を明確にすることです。

頭で何となく分かっているだけではダメで、
言葉で明確に定義できないと役に立ちません。

言葉で定義することで、社内で共有でき、
新しいビジネスモデルを設計する出発点になります。

生き残るために必要なことの二つ目は、
現場でのオペレーションの改善です。

誰でも体験があると思いますが、
クレームの窓口やソフトや機器のヘルプデスクの対応です。

かなり昔のことですが、ある大手メーカーのヘルプデスクに
電話で問合せをして、本当にたらいまわしにあったことがあります。

最初の電話窓口から回されたり、別の電話番号を教えてもらい
そこにかけました。
確か、5ヶ所くらいでもとの電話窓口に戻りました。

怒るよりも、面白いと思ってしまいました。

当時は、顧客対応の重要性が
今ほど認識されていなかったこともあると思います。

今、そんなことをしたらフェイスブックやツイッター、
ブログなどで簡単に不評が広がってしまいます。

そんな大きな問題で無くても、
何となく楽しくないとか、不便だ、もっと..
という不満や小さなトラブルはどこにでもあります。

それは現場で発見して直していくことが必要です。

ビジネス・システムの改善が必要です。

この改善は、現場の担当者が感じて考えたこと、
失敗からの学びをもとに仕事の運用方法をアップデートします。

ここで必要なことは、
感じたこと、考えたこと、失敗からの学びを
言葉で定義して社内で検討できるようにすることです。

検討することは
 1.成果のでる手順(プロセス)の改善
 2.上手くやる方法(コツ・工夫)の改善

この2つです。

この改善を続けることで、
どんどん運用レベルが上がってきます。

会社、変わり続けることが求められます。

この
 1.ビジネス・モデルの革新
 2.ビジネス・システムの改善
を続けることで社会に必要とされる会社として
変わり続けましょう。

でも、変われない会社があります。
 1.今の仕事の「仕組み」が見えない
 2.会社の「強み」を理解していない
 3.成果を上げるノウハウを組織に蓄積していない
この3つです。

上手く行っている会社でも、
この3つが欠けている場合が多いんです。

会社としてできていなくても
優秀な社員の頭の中に入っているので
とりあえずは問題なく回っていきます。

でも..

その社員が辞めたら..

特に、顧客を持って独立されたり
競合他社に引き抜かれたりすると問題です。

そうはならなくても、病気・事故で戦線離脱する場合もあります。

確実に、戦力が大幅にダウンします。

そして社長は、何年たっても..
「優秀な人が欲しい」と悩みつづけます。

10年たっても、20年たっても同じ悩みが続きます。

もったいないと思います。

そこから脱出するためには
 ・仕組み
 ・強み
 ・ノウハウ
を可視化して会社に積上げましょう。

会社が収益を得るための支え合いの構造

図解:会社が収益を得るための支え合いの構造

会社が収益を得るための支え合いの構造

会社が売上を上げるために必要なこととな何でしょうか?

あたり前ですが、
「利益はお客様からしか生まれない」のです。
業績は、企業活動の結果です。
企業ができることは結果につなげるための活動だけです。

では、どうしたらいいのか?
その活動を、どのように考えたら良いのでしょうか?

___________________

■お金はお客様が払ってくれます

 ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄
お客様は、自分が満足しないと財布からお金をだしません。
売上や利益の源泉は、お客様にしかありません。

お客様が、買いたいと考えたのは
 ・ホームページを見た
 ・パンフレットを見た
 ・広告を見た
 ・メールで問い合わせた
 ・電話で話した
 ・営業マンと面談した
 ...
この接触から買いたいと考えた。

お客様が、お金を支払いたいと考えるのは
 ・商品やサービスを納品してもらった
 ・商品やサービスを使って結果がでた
 ・期待した結果だった
 ・嬉しかった、美味しかった、助かった
 ...
お金を払いたいと考えた。

これらの、お客様との「接触」から、
買いたいと考えて実行した結果です。

会ってもいない、
社長や管理職の実力や人柄、管理能力が理由ではありません。

でも、もし社長がいなかったら?
社長からでてくるはずの「戦略や方針」がでてこなかったら?
社長の戦略や方針が、部長・課長で具体化されなかったら?

現場がより良く動くには、「戦略や方針」が重要です。

___________________

■会社ができることは

 ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄
会社が行うことは、
 ・現場が動きやすいように
 ・お客様が「買いたい」と考えるように
現場の支援をすることです。

そのために「組織」があります。

普通に考えると、社長がいて部長がいて課長がいて...
と現場の従業員が一番最下層になります。

現場の従業員は、ピラミッドの最下層におかれて労働時間は長く、
単純作業の繰り返しであったり、繁忙期の調整として利用されます。

でも、お客様にとって会社の代表は「現場の従業員」です。
現場の従業員の「質」が、業績に大きく影響します。

この図のように、逆ピラミッドで考えるとわかりやすくなります。

会社ができること、組織でやるべきことは
 ・事務部門..現場スタッフを支える業務
 ・管理職...現場の効果・効率を考える業務
 ・経営者...戦略や方針を考える業務
いかに現場を動かすかが重要です。

現場が
 ・成果の出るプロセスで行動する
 ・上手く行く工夫やコツを掴んで動く
これができる環境を提供するのが組織です。

でも、こんな会社があります。
 ・社長が「火の用心」と言い
 ・部長が「火の用心」と言い
 ・課長が「火の用心」と言い
 ・係長が「火の用心」と言い
 ・現場が「火の用心」と言う
そして、やっていると言いながら、何も行動しない。

ありがちです。

社員の強みを生かすことで、会社は伸びる

ドラッカー:仕事ができる人の習慣(5)

【目次】
1. 驚くべき原理:比較生産費から
2. 英国とドイツの得意分野の仮定(=モデル化)
3. 比較生産費という概念を使いリカードゥが下した結論
4. 分業での合計の有利性を論証したリカードゥ
5. 両国が生産を特化し、貿易したとき
6. 強みを組み合わせること、強みで分業することの意味
7. 人員配置と仕事の選択における原則

————————————————–
第5回 社員の強みを生かすことで、会社は伸びる
経営コンサルタント 吉田 繁治氏
2006年1月19日

ビジネスマンの間で人気を誇るメールマガジン『ビジネス知識源』では、良質な経営・IT・ビジネス・経済知識の提供を目標に、様々な情報発信をしています。著者の吉田繁治氏の諒解を得て、吉田氏のドラッカーに関する論考の部分を短期集中連載

http://www.nikkeibp.co.jp/sj/2/contribute/e/05/index.html

「Do not」と「Can not」で成果を考える

図解:「Do not」と「Can not」で成果を考える

「Do not」と「Can not」で成果を考える

部下に指示命令したが
期待通りの成果が得られなかったことはあると思います。

それは..
  ・やらなかったのか?「Do not」
  ・できなかったのか?「Can not」

どちらも、実行されなかった、成果が出なかった
ということでは同じですが、

その改善や対策は全く異なります。

————————————————
■ やらなかったのか?  「Do not」
————————————————
やらなかったのは「やる気」にならなかったのです。

「やる気」にならないのは、
  やる意味が..
    ・教えられなかった
    ・理解できなかった
と考えることができます。

相手のレベルに応じて「やる意味」を伝えましょう。
 ・自分にとっての意味
 ・会社にとっての意味
 ・社会のどのような役に立つか
納得することで、意欲的に考え行動することができます。

やりがいを提示しましょう
自分にとっての「やりがい」の意味が理解できていないのです。
分かりやすく教えましょう。
 ・意味や価値を伝える.目的が理解できると集中します。
 ・成果への報酬提示..報酬は手ごたえにつながります。

ただ...
どれだけ説明しても理解できない人はいます。
頭の中に、その分野の「概念」がないのです。

その仕事に向かない
根本的な問題です、解決策は1つだけです。
 ・わかる人と替える..これ以外に解決策はありません。

全員を、同じように意欲ある人材に変えようとしても無理です。
どこかで、線引きすることが必要です。

————————————————
■ できなかったのか?   「Can not」 
————————————————
できないということには2つの理由があります。
 ・できない理由があります
 ・やれる能力がない
この2つを区別して対策を立てましょう。

できない理由には、何らかの障害が考えられます。
その障害を取り除きましょう。
 ・障害解決の応援..障害を取り除けば良いのです。
 ・環境や道具の整備.仕組みやツールでバックアップしましょう。

例えば...
 小さな子供がいるので残業ができない女性社員がいたとしたら?
 託児施設を充実させるなどの対策が必要です。
 小さな子供もすぐに大きくなります、数年で解決します。

やれる能力がないのは能力アップが必要です。
不足している能力を研修などで補いましょう。
 ・教育訓練の実施..知識・経験を積み上げればOKです。
 ・できる人と替える.教育してもダメなら人員配置が悪いのです。

業績が上がらない原因は???
単純に考えると、社員の意欲と能力の不足となります。
でも、経営者が、
そう言って言い逃れをしていては、いつまでも解決できません。

できない人に期待しても無理です。
できる環境を作らないで「頑張れ!」は無理です。

「うちの会社は?」と、考えてみませんか?!

上司の2つの大きな仕事!

図解:上司の2つの大きな仕事

上司の2つの大きな仕事!

上司は、
 ・何のために存在するのでしょうか?
 ・どんな役割を持っているのでしょうか?
 ・何を期待されているのでしょうか?

上司の部下に対する役割を考えてみましょう。
考えると、いろいろあると思います。

でも、整理すると
以下の2つに分類することができきます。

 1.部下のスキル(能力)アップ
 2.部下のモチベーション(意欲)アップ

それそれを、このように整理してみましょう。

————————————-
 1.部下のスキル(能力)アップ
————————————
 能力を上げる手助け
 キャリアプランの支援
 能力を発揮する環境を創る
 他と組み合わせて可能性を広げる

 能力を発揮する環境をつくる

————————————-
 2.部下のモチベーション(意欲)アップ
————————————
 意欲を高める手助け
 目標立案と達成の応援
 能力を100%発揮させる精神状態へ
 成長への意識付をする

 やりがいを実感させる

要するに、
 ・組織の機能を高めて、
 ・業績としてのアウトプットを大きくする
ことです。

そのために、
部下を上手く使って実現することを期待されているのが上司です。

部下がやる気を出して100%能力を発揮することと、
それを発揮する環境が成果につながります。

会社が変われない2つの理由

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会社が変われない2つの理由

どんな会社でも業績を上げようと
誰でも頑張ります。

でも、その頑張り方が
効果的でない場合があります。

2つあります。

1.現場に頼り切る運営

  結果さえ出せば
  どう頑張るかは担当者任せ!
  
  この結果、現場がどうなっているか見えない
  関心がない

  優秀な社員に頼り切って仕事が進む
  病気・事故・引抜き・独立されると激減

2.売上数字だけの管理

  結果の数字だけを管理する
  どれだけ売ったかが大切!!
    
  この結果、業務プロセスを軽視する
  どうでもいいから結果を出せと責める

  社員は、数字を上げる道具..
  数字を上げられない社員は取り替える

これが続くと、会社は
 ・効果的な手が打てない!
 ・打つ手が根性しかない!

のです。

この場合は、放っておいても自分で考えて工夫する
優秀な社員がいれば上手く行きます。

でも、その人が辞めるとガクンと業績が落ちます。

会社には、ノウハウが積み上がりません。

そして、社長はいつまでも..
優秀な社員が欲しいと嘆きます。

良い結果を得るためには
 「成果をあげるメカニズム」
を築き共有することです。

「成果をあげるメカニズム」とは
 ・成果の上がる手順(プロセス)
 ・上手くやれる方法(コツ・知恵)
の2つで構成しています。

メカニズムを共有することで、
たくさんの
 ・観察眼と
 ・考える頭で

改善をスピードアップすることができます。