「現場の知恵」を蓄積・活用する「考動知図」

「現場の知恵」を積上・活用する「考動知図」(こう・どう・ち・ず))

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「9つの基本形」を使った図解思考と図解パターンの利用との違い

図解:「9つの基本形」を使った図解思考と図解パターンの利用との違い

図解しようと考えると、
まず最初に浮かぶのは図解パターンです。

私自身、始めの頃は図解パターンを使うことで、
様々な図解を作れるようになるのではと考えて
図解パターンを集めていたことがあります。

自分で作った図解からパターンを探したり、
ネットからたくさんダウンロードしたりしました。

何となくカタチになっているけれど..
空いた枠に何を入れるの?

単なるデザインとしてのパターンになっていない?
と感じていました。

使えるものもありましたが
思ったようには使えないのが現実でした。

企画書・提案書に図解を入れる時に
図解パターンに頼ると
 ・すぐに限界を感じます
  (表現したい内容がパターンに合わないと使えない)
 ・複雑な内容を表現できません
  (簡単な内容しか表現できない)
 ・パターンに縛られ発想が広がりません
  (パターンから考えてしまう)
となります。

結論は、「図形パターン」だけでは、
自由に図解できるようにならないということです。

図解するということは、
頭の中にある「考えたこと」を構造で理解するということです。

ただ、図解パターンでできるのは簡単な内容ですから、
簡単に図解できます。
すぐに「できた!感」を得られます。

でも、そこまでです。

これからは、どんな仕事もサービス業化しています。
同じモノ商品を扱っていてもサービスの違いで商品価値が変わります。
ネットが進化しているのでサービスの組み立てが難しくなっています。
どうやって「違い!」を生み出すサービスを組立てることができるか、
「考えて差別化する」ことが必要な時代に求められるのが図解思考です。

図解パターンを使って図解できると思っていても図解思考はできません!

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普通の人に「できる人」の行動を教えて育てる

図解:普通の人に「できる人」の行動を教えて育てる

できる人、できない人の違いは..

 ●できる人は..やるべきことを
   ・知っている
   ・上手くできる

 ●できない人は..やるべきことを
   ・知らない
   ・上手くできない

この差を埋めるのが社員研修です。

でも、多くの会社が、
組織として社員に「教える内容」をコントロールしていません。

だから現場の教育担当者の
知識・経験の範囲で教えているのが現実です。

その結果、即戦力ができず成長にもバラツキが出てきます。

そして、上司は教育担当者に
「お前の教えたが悪い!」と叱責しがちです。
そう言われても教育担当者としては、
納得できないままに「頑張ります!」としか言えません。

この状態を変えていくには、
組織として
「教える内容」をコントロールする仕組みと文化を築くことです。

具体的には、
「現場の知恵」を集めて「組織の標準」の

 ・基本を創る
   できる人の「行動」を細く分析し、改善の土台を創る

 ・成長させる
   現場担当者の「気づいて・考えて・工夫した」ことで
   土台を改定し続ける

これは理想の「行動台本(仕事の教科書)」を創り進化させ続けることです。

これを教育担当者個人に丸投げし
「自分で考えろ!」と言っても無理です。

十分な知識や経験が無ければ考えられないし、
考える材料が少なければ陳腐な内容になります。

ネットが進化した現代では、
一人の優秀な個人のアイデアだけではやっていけません。

たくさんの社員の持っている「現場の知恵」を
積上げて競争力のある「強み」を創ることが必要です。

理想の「行動台本(仕事の教科書)」を創って、
組織の標準として「できない人」に教え、組織力を底上げしましょう。

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■ <マネージャー向けセミナー>「現場の知恵」で競争力を高める方法
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~メンバーの「気づき・考え・工夫」を共有するマネジメント手法~

●日時 2019年5月21日(火) 10:30-16:30
●会場 [東京・京急蒲田]大田区産業プラザ

詳細→ https://johokiko.co.jp/seminar_chemical/AC190508.php

PDF資料ダウンロード
http://www.teoria.co.jp/20190521.pdf

優秀な働きができる人を育てる基盤「現場の知恵」

図解:従業員の優秀さのレベルによって活かし方が違う

中卒で組立て工として就職した人がいました。

彼の未来は、どのようになるのでしょうか?、
明るいでしょうか?

今なら派遣の期間工として忙しい時にだけ声がかかり、
暇になったら契約を切られる。
いつも不安定な単純作業の労働者です。

彼は、このラインの中で作業効率を高める工夫や
改善提案をたくさんしました。

それが実績をあげ、どうなったか...
そのラインから外され
工場全体の生産性を高める改善を考える部門を作ってもらい
責任者になりました。(部下のいない一人の部門です)

大きな工場ですので、
毎日作業改善を考えることが楽しくて仕方がなかったそうです。
工場全体で数百人、彼の携わったラインの組立て工も数十人いました。
当時は、中卒で工場で働く人はたくさんいました。
同じような条件なのに、組立て工を続けている人と、
彼のように改善部門をつくってもらえる人。

何が違うのでしょうか?

彼のような社員がたくさんいれば会社は成長します。
でも、新卒でもハローワークから採用しても、
なかなか見つかりません。

待っているだけではダメです。
彼のような人は、ほとんどいません。

やり方はあるはずです。

組織が、個人が成長する土台を創り、
考えて行動する方法を教え支援することで、
たくさんの普通の人を成長する優秀な活動ができる人に
変えていくことができます。
ただ、全員を同じようにはできません、
「活かし方が違う」のです。

社員個人と組織が成長する土台を創り
成長させる方法が「現場の知恵」の蓄積です。

「現場の知恵」を
 ・現場で生み出して
 ・現場で成長させて
行くことです。

これをこのように
 ・共有(できる人の知恵を、みんなで使って成果へ)
 ・蓄積(標準化として、組織の「強み」を積上げる)
 ・伝承(新人に仕事を教える教科書で、即戦力へ)

使います。

誰がやっても成果のでる標準化マニュアルは
誰が創るか????

  管理職や現場を離れた社員が
  マニュアルを作ってもダメです
  
  成長しないマニュアルは意味がありません

現場の社員に「この通りやれ!」と
ロボット化してするのか????

  決まった通りに動くことを社員に強制して
  「やる気を出せ!」ということ事態が無理です

  やる気のでる仕組みと文化が必要

最も重要なことは
その標準化マニュアルを、どんどん改善していく
文化や仕組みを築くことです。

その出発点であり、土台創りが「現場の知恵」

PDF資料ダウンロード
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■ <マネージャー向けセミナー>「現場の知恵」で競争力を高める方法
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社員が期待通りに動かない理由

図解:社員が期待通りに動かない理由

経営者・管理者はこのように思いがちです..
 「なぜ、自分と同じように仕事ができないのか?」
 「なぜ、自分と同じように一生懸命やらないのか?」
 「なぜ、自分と同じように自分で考えないのか?」

このように部下に望んでいませんか?

つい部下の能力・意慾の問題にしてしまいがちです。

そして、こう言ってしまいます。
 「やる気を出せ!」
 「しっかりやれ!」

これで結果を出す部下がいるでしょうか?
抽象論・精神論では、期待通りに動けないのです。
モチベーションの上下で結果が違っても困ります。

社員は..
結果を出せる具体的な行動が分からないのです。
だから自己流の結果がでない行動を選びます。
結果のでない行動なので、結果がでないのです。

社員の立場で考えると..

 ・何をすれば良いのか分からないから悩む
   ..言っても動かないと言われてしまいます。

 ・正しいやり方が分からないから期待通り動けない
   ..ちゃんとやらないと言われます。

 ・どこが悪いのか分からないから成長できない
   ..何を改善すべきか教えないで、ダメだと言われます。

 ・「やれそう」だと思えないので不安
   ..目標が高すぎるので意慾が高まりません。

その結果
褒められる期待通りの結果が出ないので、
やれるという自信が持てなくなります。


「やる気を出せ!」とだけ言われると..

言葉では「頑張ります」と言っても心の中では
不満が積み上がっていきます。

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図解思考は「想い」を行動レベルに具体化する

図解:図解思考で「想い」を可視化する

頭の中で考えたことが、すべての出発点です。

言葉にできない「想い」のレベルでは、
想いを実現する行動ができません。

人は
 ・言葉でしか考えられないのです
 ・考えられないことは行動できないのです

 ・行動しないと、結果は出ません。

「何を・どうするか」を言葉で定義できない限り、
何の役にもたたないのです。

でも、日記のように
思いつくままに書いた文章では
意味がありません。

主張が明確で、それを裏付ける柱がないと
信用してもらえません。

信用されないと仕事では使えません。

図解を使うと「想い」を構造化して考えられるので、
主張と裏付けのしっかりした文書が作れます。

図解することで、
内容のロジカルチェックができるからです。

頭の中で分かったつもりの事を図解しようとすると、
なかなか上手くいきません。

理由は、図解表現が難しいのではありません。
表現しようとする内容があやふやだらかです。

図解思考することで、
「おぼろに浮かんだ概念」を「実現の方法」として
分かりやすく表現できます。

図解思考することで、
頭の中にあるモヤモヤした「想い」を可視化することができます!

お客様との接触を組織でコントロールする

図解」お客様との接触の場面に厳しい評価の視線がある

お客様との接触の場面を組織として
コントロールしていますか?

同じ会社で、同じ商品を扱っているのに、
 ・Aさんは、いつも上手くやって、
 ・Bさんが担当だとクレームがある
そんなことはありませんか?

顧客に「担当をAさんに変えてくれ!」
と言われるなら良いのですが、
多くの顧客は黙って離れていきます。
これが怖いんです。

お客様との接触の場面に厳しい評価の視線があります。

お客様との接触の場面を具体的に考えると

 ・ホームページで候補にあがり
 ・メールで絞られ
 ・電話で決められる
 ・担当者の笑顔や行動が見られ
 ・食べた時、使った時の評価があり
 ..

お客様と接触する場面の全てで
評価の厳しい目があります。

より高い評価が得られれば、リピートにつながります。
紹介にもつながっていきます。

逆に悪いうわさも広がります。

会社が組織としてコントロールしないで良いでしょうか?
社員の意慾や能力に丸投げで上手く行くでしょうか?

お客様との接触の場面で
 ・どのような手順で
 ・どのような行為が
 ・どう行われているのか
具体的に可視化していると、
問題やクレームが発生した時に、
どこに問題があったかを追跡することができます。

もし、可視化していないと
担当者に「なぜ?」と問い、
個人を追いつめることになりがちです。

原因を追究しないで責任追及をすると
問題を隠ぺいする文化ができ上がってしまいます。

これでは上手くいきません。

仕事品質が、どんどん下がっていきます。

プロセスを可視化することで、仕事のプロセスを確認しながら
問題発生の可能性を探り原因を追究することができます。

正しい原因の追究は、プロセスの完成度の向上へつながり
組織として仕事品質を向上させるコントロールレベルとなります。

仕事の基本は「脱・属人化」、そして「属人化」で成長

図解:仕事の基本は「脱・属人化」、そして「属人化」で成長

新人に仕事を教えるとなるとマニュアルとなります。

でも、要するにマニュアルでしょ!
 
 マニュアルでは
  ・モノは売れないよ!
  ・良い仕事ができないよ!
  ・お客様に満足してもらえないよ!

という声も上がります。

マニュアルでは人をロボット化すると
否定的な意見もあります。

具体的な作業指示だけで、
ロボットのように動けと命令されるから、
 ・やる気にならないんです
 ・自分で考えて工夫もしないんです
 ・責任を感じることもありません
だから、成長もできません。

多くの社員は普通の人です。
「結果の出せる具体的な行動」の
仕方を教えてもらえれば結果を出せます。

仕事の基本をマニュアルにして教えることで
短期間で即戦力にしましょう。

しっかり明文化され教えることができれば
組織として成長を後押しできます。
育成期間を大幅に短縮で来ます。

「基本」は、組織の標準(サービスレベル)です。
 ・知って訓練することで誰でもできる
 ・習熟すれば誰でも一定の成果を上げられる
目指しているのは「脱・属人化」です。

では、すべての仕事を「脱・属人化」できるのでしょうか?

できません!
また、やってはいけません。

特に人を相手にするサービス業では、
仕事の属人化が付加価値を伸ばします。
そこが、顧客の感動・喜びの伸びしろとなります。

必要なのことは

 1.仕事の基本(組織の標準)
    組織の標準を明確しに文書化する「マニュアル」

 2.応用・個性を活かすことを意識する
    基本を成長させる材料(個人が考えて組織に提供)

 3.現場の発案で仕事の基本を成長させること
    現場で考えてマニュアルをどんどん変えていく」

ということです。

問題なのは
マニュアルを論じる時に、この3つを混在させていることです。
「脱・属人化」と「属人化」の部分を混在させて議論しても
意味がないのです。

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■ <マネージャー向けセミナー>「現場の知恵」で競争力を高める方法
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組織力アップは「現場の知恵」の言語化が鍵

図解:組織力アップは「現場の知恵」の言語化が鍵

優秀な社員は、
動物的な勘で仕事をこなし成果をあげます。
何も教えなくても、自分で考えて行動します。
でも、それを教えられません。

野球の天才と言われる、
長嶋茂雄氏のバッティング指導のエピソードがあります。
バッティング練習している選手に
「バットは、もっとバーット振らなきゃ駄目だ!」と
指導したというのです。

バーッとバットを振れと言われても、抽象的すぎて分かりません。
でも、野球の天才には、これ以上の説明はできないのです。

教わらなくても成果を上げられる優秀な社員ばかりなら良いのですが...
ハローワークから採用できるのは普通の人です。
私も、あなたも世の中のほとんどが普通の人です。

この普通の人が、
日々成長して仕事に手応えを感じて業績に貢献することが求められます。

それには、普通の人が現場で「気づき・考え・工夫した」
 ・成果の出る手順(段取り)
 ・上手くやる方法(コツ・工夫)
を言葉にして共有することです。

言葉で表現すると教え合うことができます。

誰かが考えたことを教え合うことで
チームワークが高まり組織力がアップします。

言語化(言葉で表現すること)が情報共有の出発点となります。
言語化することを意識すると
現場の状況を高いレベルで意識することになります。

アウトプットすることでインプットが明確になり、
「現場の知恵」が充実していく!

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体験から学び、「知恵」を積上げる

図解:体験から学び、「知恵」を積上げる

体験を経験って何が違うのでしょうか?

辞書で調べると
  ——————————————
  【体験】
   (1)実際に自分で経験すること。また、その経験。

  【経験】
   (1)直接触れたり、見たり、実際にやってみたりすること。
    また、そのようにして得た知識や技術。
  ——————————————
となっています。

体験から学び、「知恵」を積上げることで「経験」になります。

体験と経験の違いを
こんな例でお話させていただいています。

   —————————–
   ハローワークから応募してきた営業マンがいました。
   どちらかを採用したいと考えています。
   では、どちらの人を採用したら良いでしょうか?

     A 大卒、営業経験20年 42歳
     B 大卒、営業経験5年  27歳

   Aさん、Bさんのどちらを採用したら良いでしょうか?
   —————————–

経営者として、
会社の役に立つ実力を持っている人を選ばないといけません。

問題なのは営業経験の年数です。

    営業経験20年 > 営業経験5年

この式が成り立てば簡単です。

でも、そうならないのが現実です。

社歴が長いほど、業界に長くいるほど、長く続けているほど..
実力があると言い切れるでしょうか?

普通に考えれば、長く仕事をすれば
習熟度があがり知識が増えて実力が高まると思います。

でも、若くても優秀な人もいれば
経験豊富な年配者でも、頼りにならない人もいます。
それが現実です。

何が違うのでしょうか?

私は、
 ・現場で「考えて」蓄積した人
 ・現場で「指示された作業」をこなした人
の違いだと考えています。

現場の実体験を、考えて蓄積する「経験」にすることが必要です。

「経験」の「経」は
 ・経典の「経」
 ・経営の「経」  
 と同じです。

「経」には..
「正しい筋道。正しい道理。」いう意味があります。

この3段階で、
 1.気づく
 2.考える
 3.工夫する
「体験」を「経験」にします

1.気づく
  発見すること。
  「現場で感じる・問題に気づく」ことです。
  現場にいても、何も感じないで決められた作業をしていてはだめです。
  小さな違いや違和感を感じることが必要です。
  考える「きっかけ」として重要です。
  
2.考える
  概念化すること。
  「言葉にして、構造化して理解する」ことです。
  気づいたことを言葉で正確に表現できないと考えられません。
  状況、問題、作業の仕組みなどを構造として理解することが必要です。
  考えたことで、改善する本質を見出すことが重要です。

3.工夫する
  改善するための「作業行為」にすることです。
  「行動を変えるための具体的な行動のアイデアにする」ことです。
  抽象的な状態では、現場の仕事を変えることはできません。
  今の仕事のやり方を「どう変えるか!」が必要です。
  今から変える、これが重要です。

要するに、現場体験から得た「仕事のノウハウ」を創りだすことです。

優秀な人は、
メモやノートに残しています。
書いていない場合でも、頭の中に整理していて、
いつでも使えるようになっています。
現場体験を、「考えて」ノウハウにして蓄積しています。
新しい問題に向かうと、やる気が倍増します。

頼りにならない人は、
指示された作業を「大変だ!」、「疲れた!」と言い、
自分はいつも頑張っているのに評価が低いと愚痴を言いながら
勤務時間が終わったらお酒を飲んで愚痴を言っています。
新しい問題に向かうと、会社のバックアップが無い、運が悪かった..と..

これが、5年、10年、20年..となると、
大きな差になります。

個人にとっても蓄積は重要です。
会社にとっても同じです。
会社は、優秀な人に頑張ってもらいたいんです。

個人が現場で発見したノウハウを、会社に提供することで
組織の業績に貢献することができます。

組織の業績への貢献度が高くなるほど、
仕事の手応えも感じることができます。

知恵の共有で損失部分が伸びしろとなる

図解:知恵共有で損失部分が伸びしろとなる

人によって、
現場で「気づき・考え・工夫する」量と質が違います。

現場には
たくさん気がついて考え活動に活かす人と
教えられた通りにやっているだけの人がいます。

最初は少しの違いでも、体験年数が長くなると
現場の「知恵の蓄積」の量と質に差がつきます。

こんな場面はないでしょうか。

担当者が替わったらクレームが増えた。
「担当を元に戻して」と言われる。
担当が替わると品質が変わる。
担当者によって、同じやり方なのに成績が違う。

同じ商品を同じ仕組みで販売しているのに
担当者によって成績の違いが出ます。

何が原因なのでしょうか?

意欲や能力も差がつく要因だと思います。

でも、現場で体験して気がついたこと工夫したことを
いかにたくさん積上げているかで差がつくと考えています。

現場の仕事には
 ・知っていれば上手くできること
 ・練習しておけば失敗を減らせること
などの簡単な効率や成果を上げる
小さな知恵がたくさんあります。

「できる人」の頭のなかには、
そんな小さな知恵がたくさんあります。

でも、それを教えられるように
 ・言葉で表現し
 ・分かりやすく整理

してありません。

その人ができるだけです。

そうです「暗黙知」では、
 ・教えられません
 ・学ぶ方にも力が必要です
だから共有するために、長い時間がかかります。

これを「形式知」として文書にできたら
 ・共有:教え合うこと
 ・伝承:後輩に伝えていくこと
 ・蓄積:積上げて充実させること
ができます

現場の知恵を「形式知」として共有できれば
それぞれが発見した知恵を教え合うことができます。

教え合うことができれば
自分の知らなかった部分が「伸びしろ」となります。

この「伸びしろ」が本当は成果につながる行動が
組織としてできるようにになります。

現場にある小さな知恵を言葉にしましょう。