「現場の知恵」を蓄積・活用する「考動知図」

「現場の知恵」を積上・活用する「考動知図」(こう・どう・ち・ず))

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管理職の役割

新人育成の制度設計の要素

図解:新人育成の制度設計の要素

新人育成の制度設計の要素

新入社員研修の準備は進んでいますか?

忙しい現場に新人を入れる時に

A係長の下に付けると、新人が育つが
B係長の下につけると、新人がいつまでたっても育たない。

というような違いがあります。

課長は
B係長を呼びつけて「お前の教え方が悪い!」と
叱責するのですが、
そこに問題があります。

「教え方」の問題なのでしょうか?

「教え方」は一要素でしかありません。

実は、「教える内容」が
A係長とB係長では違うのです。

忙しい現場に入れて、任せきりにすることで、
教える人が、片手間で教えるので
自分の中にある「教える内容」で教える。
この違いが出てしまうのです。

4月から入ってくる新入社員研修の準備も
この延長になっていないでしょうか?

担当者に「新入社員研修の内容」を
丸投げしていないでしょうか?

担当者が、過去の教わったこと、自分で勉強したこと
ネットで調べて、本を買って..
などなどツマミ食いのようにして研修資料を
作成していないでしょうか?

新人を入れるということは投資です。

最初の年は、教育のためにマイナス勘定です。
何年で、自分の給料分を稼げるようになって
何年で、会社に利益を与えてくれるようになるのでしょうか?

新入社員教育として
 ・社会人としてのマナー
 ・学生と社会人の違い
 ・仕事に取り組む姿勢や考え方
 ・社会人としての勉強の仕方
 ...
などなど一般的なことを教えれば
「できる社員」になってくれるのでしょうか?

確かに社会人としての基本は教えられるでしょうが、
現場で戦力になる要素とはなりません。

すると..
現場に入れて
係長レベルが、現場の仕事を教えることになります。

その結果..
現場で教える人の持っている「教える内容」によって
新人が戦力になるかどうかが変わってきます。

現場の仕事を具体的に
 背景から目的
 仕事の仕組み
 具体的な行動
 期待する結果
などを教える為の仕事の教科書が必要です。

が、でもほとんどの会社にはありません。

仕事の教科書というと
「マニュアルだ!」マニュアル仕事は
上手くいないという間違った意識もあります。

マニュアルが悪いのは
 ・目的を教えず
 ・目の前の具体的な行為を指示し
 ・余計なことは考えるなと縛り付け
 ・現場で考えることを奪い
社員を単純作業員としてロボット化することが問題なのです。

では、どうするのか?..

長くなるので次回のテーマとさせていただきます。

顧客サービスについての2つの間違い

図解:顧客サービスについての2つの間違い

顧客サービスについての2つの間違い

店頭で接客サービスしているスタッフの地位は高いですか?

店長やスーパバイザにも、
 ・現場の出来事の話や
 ・お客様の話が
職場のチームとしてでていますか?

上司の指示を、一方的に聴くだけ、
言われた指示に、何も考えないで従うだけ、
という関係になっていませんか?

店頭で接客してくれる人は
 ・お店の顔
 ・会社の顔
です。

接客サービスが悪いとお店の印象が大きく下がります。

いやなことがあればクレームがきます。
でも、クレームは嬉しいことです。
何も言わないで、二度とこないお客様がいます。

それが、一番もったいないです。

お店に、お客様がついてくれる理由の多くは
店頭で接客サービスしている店員のおかげです。

でも、多くの職場がこんな意識で動かされています。

1.生産管理の手法でコントロールしようする

  人は機械ではありません。
  お客様も機械ではありません。
  現場を良く知らない人が、頭の中だけで考えたことを
  現場に無理強いして「上手く行かないと..」
  現場の責任にする
  
  これでは上手く行きません。

2.「サービスは下々のやること」という意識

  現場を一段低く見ている管理職を見かけます。
  現場を下に見ているから現場の情報が上がりません。
  教育・訓練だと言っても押し付けになります。
  若い事務の女性の電話応対はしっかりしていても
  電話に出るなんて俺の仕事じゃないと考えている
  年配の管理職の恥ずかしい電話応対があったりします。

  教育する相手が逆だったりします。

上手く行かない店頭には
この2つのような意識の間違いがあります。

一度、現場とスタッフ部門を見直してみませんか!

「考える仕事」を放棄して作業に逃込んでいないか?

図解:現場で「考える仕事」の比重が高まってきた

「考える仕事」を放棄して作業に逃込んでいないか?

私は、若いときに何度か転職しました。
新しい会社に入るたびに「早く仕事を覚えよう」と
いつも考えていました。

誰でも、このように

新人で会社に入ったら
「早く仕事を覚えよう!」と考えます。

翌年に後輩が入ってきたら
「早く仕事を覚えてもらおう!」と考えます。

数年たち職場のリーダーになると
「いかに、新人を育成するか!」がテーマになります。

考えるのではないでしょうか。

現場の仕事には
「覚える仕事」があります。

「覚える仕事」とは
 ・成果のでる手順
 ・上手くやる方法

を覚えて、習熟度を高めて
行動して成果を出すことです。

新人教育では
「覚える仕事」を教えることで
早く成果を出せるようにすることです。

精神論も大切ですが
成果につながる行動を教えることが重要です。

でも、
覚えたこと、指示されたことだけを
一生懸命やっても評価されません。

「覚える仕事」の習熟度を高めて
期待した成果を出せるようになった上で、
今の仕事のやり方を土台に
どんどん改善のアイデアを出して
 ・成果のでる手順
 ・上手くやる方法
改善し続けることが求められます。

これが「PDCA」です。

昔は、現場の担当者は上司の指示に従って
作業していけば良かったんです。

上手くいかなければ
 ・上司の指示が..
 ・会社の仕組みが..
 ・組織の文化が..
 ・社員教育もしてくれない..
などと赤ちょうちんで愚痴を言っていても通用しました。

でも、これからは
現場にも「考える仕事」が要求されます。

その期待に応えられないと..
どんどん単純作業に追い込まれ
安い給料で長時間労働を強いられ
最後は解雇へ..

では、
管理職は、どうでしょうか?

現場が決められた通りに動いているか?
それだけを管理・監督するだけで
管理職の仕事を全うしたことになるでしょうか?

管理職の大きな役割は
成果を生み出す
 ・成果のでる手順
 ・上手くやる方法

を現場の改善を超えた範囲で変えていくことです。

これについては
組織学者アージリスは
「シングルループ学習・ダブルループ学習」

という言葉で定義しています。

シングルループ学習とは、
すでに備えている考え方や行動の枠組みによって
現場の問題解決を計っていくこと。
現場で改善していくやりかたです。

ダブルループ学習とは、
従来の事業の枠組みを捨てて
新しい考え方や行動の枠組みを取り込むこと。
経営者・管理職が改革していくやり方です。

神田昌典氏は
メルマガ、「仕事のヒント」神田昌典365日語録の中で

   事業の方程式が収入を決める。
   そして借金の額も決める。

と言われています。

「考える仕事」は、
成果を生み出す仕事のメカニズムを
どんどん変えていくことです。
事業で最も重要なことです。

でも、率先垂範と言いながら
現場の作業に逃げ込んでいないでしょうか?

「考える仕事」は簡単に成果が見えません。
3日間こもって考えても
いいアイデアが出ない場合も多いです。

だからと言って
現場の作業に逃込めば、自分が頑張った結果が見えます。
これだけ仕事が進んだという手応えを感じられます。
自分にも他人にも言い訳ができます。

でも、「考える仕事」で得られるはずの
仕事の改革は遠のきます。

社会の変化によって
昨日と同じことをやっていては
だんだんじり貧になります。

管理・監督しかしてこなかった人は
「今までのやり方で、もっと・もっと..」と
長時間労働や量をこなす改善策しか出せません。

昔なら、それでも何とか生き残っていけたでしょうが
これからは無理です。

経営には、この2つが必要です。

 ●経:考える仕事
    どう行動すれば成果がでるか考える
    経典の「経」、考えたことを書き記したもの
    戦略

 ●営:行動する仕事
    行動して成果を出すこと
    運営の「営」、営む・オペレーション
    戦術・戦闘

戦略の失敗は現場ではフォローできません。
逆に戦略が素晴らしくても現場がダメだと成果は出ません。

「考える仕事」、「行動する仕事」は
どちらも重要です。

「もっと考えて仕事をしろ!」の効果は?

図解:「もっと考えて仕事をしろ!」の効果は?

「もっと考えて仕事をしろ!」の効果は?

上司から、「もっと考えて仕事をしろ!」と
言われたことはありませんか?

部下に、「もっと考えて仕事をしろ!」と
言ったことはありませんか?

上司とすれば、
部下が、
 ・指示を待つのではなく
 ・自分事として気がついて
 ・どうなったら成果がでるか、自分で考えて
 ・自発的に、行動して欲しい

ということです。

上司は、常に期待していますが、
部下は、その期待に応えてくれないとの
悩みから、この言葉になっています。

でも、なかなか期待通りにならない。

立場を変えて、部下から考えると
まったく意味が変わります。

部下の立場では

 ・何を考えるのかわからない

  目の前の作業指示ばかりされているので
  何を考えたら良いのか?
  会社の理念も目標も知らされていないんです。

 ・考える材料がない
  
  自分の担当分野しか知らないので 
  考えるために必要な情報がないんです。

 ・考える必要性を感じない
  
  指示され、理不尽に叱られるばかりの毎日なので
  その立場で、自分で考えるという意味が分からない

 ・考えた経験がない
 
  これまで考えて行動したことがない
  何を・どう考えるのか?..知らない。

 ・ブレーキ経験がある

  以前、自分で考えて行動したら...
  「余計なことは考えるな!」
  「指示されたことを、やっていれば善いんだ!」と
  きつくしかられた経験がある

という実情があります。

上司の期待通りにならない、
さまざまな原因があるのです。

 ・考えない原因
 ・考えられない原因
 ・考えても成果が上がらない原因..
  
上司の期待する結果が出ないので、
考えていないと思われてしまうのです。

社員は、やる気が無いのでしょうか?

本当は、やる気があるのですが
そのやる気を、どう発揮したらいいかわからないのです。

やる気の発揮の仕方を整備することが必要です。

参考として..
  
「やる気」はあっても、「モチベーション」が
発揮できない状態を解説しています

組織の支援がないとモチベーションを発揮できない
http://www.teoria.jp/?p=2357

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━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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 ・詳細 http://www.teoria.co.jp/semi/index.html

会社が収益を得るための支え合いの構造

図解:会社が収益を得るための支え合いの構造

会社が収益を得るための支え合いの構造

会社が売上を上げるために必要なこととな何でしょうか?

あたり前ですが、
「利益はお客様からしか生まれない」のです。
業績は、企業活動の結果です。
企業ができることは結果につなげるための活動だけです。

では、どうしたらいいのか?
その活動を、どのように考えたら良いのでしょうか?

___________________

■お金はお客様が払ってくれます

 ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄
お客様は、自分が満足しないと財布からお金をだしません。
売上や利益の源泉は、お客様にしかありません。

お客様が、買いたいと考えたのは
 ・ホームページを見た
 ・パンフレットを見た
 ・広告を見た
 ・メールで問い合わせた
 ・電話で話した
 ・営業マンと面談した
 ...
この接触から買いたいと考えた。

お客様が、お金を支払いたいと考えるのは
 ・商品やサービスを納品してもらった
 ・商品やサービスを使って結果がでた
 ・期待した結果だった
 ・嬉しかった、美味しかった、助かった
 ...
お金を払いたいと考えた。

これらの、お客様との「接触」から、
買いたいと考えて実行した結果です。

会ってもいない、
社長や管理職の実力や人柄、管理能力が理由ではありません。

でも、もし社長がいなかったら?
社長からでてくるはずの「戦略や方針」がでてこなかったら?
社長の戦略や方針が、部長・課長で具体化されなかったら?

現場がより良く動くには、「戦略や方針」が重要です。

___________________

■会社ができることは

 ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄
会社が行うことは、
 ・現場が動きやすいように
 ・お客様が「買いたい」と考えるように
現場の支援をすることです。

そのために「組織」があります。

普通に考えると、社長がいて部長がいて課長がいて...
と現場の従業員が一番最下層になります。

現場の従業員は、ピラミッドの最下層におかれて労働時間は長く、
単純作業の繰り返しであったり、繁忙期の調整として利用されます。

でも、お客様にとって会社の代表は「現場の従業員」です。
現場の従業員の「質」が、業績に大きく影響します。

この図のように、逆ピラミッドで考えるとわかりやすくなります。

会社ができること、組織でやるべきことは
 ・事務部門..現場スタッフを支える業務
 ・管理職...現場の効果・効率を考える業務
 ・経営者...戦略や方針を考える業務
いかに現場を動かすかが重要です。

現場が
 ・成果の出るプロセスで行動する
 ・上手く行く工夫やコツを掴んで動く
これができる環境を提供するのが組織です。

でも、こんな会社があります。
 ・社長が「火の用心」と言い
 ・部長が「火の用心」と言い
 ・課長が「火の用心」と言い
 ・係長が「火の用心」と言い
 ・現場が「火の用心」と言う
そして、やっていると言いながら、何も行動しない。

ありがちです。

営業管理は「投資」の発想で!

図解:営業管理は「投資」の発想で!

営業管理は「投資」の発想で!

営業マンと
事務所の事務員、工場や工事現場の作業員を
同じ用に管理して良いでしょうか?

事務や現場作業は、
 ・結果が読めて、
 ・過程をコントロール
できます。

過程をコントロールすることで「成果」が決まります。

営業は、
どんなに頑張っても買う・買わないの決定権は
相手に100%あります。
営業は過程をコントロールしても成果を確定できません。

業績を管理する考え方が、違うのです。

作業と営業の違いを整理すると...

――――――――――――――――――――――――――――――――
■ 作業の結果は自分でコントロールできる
――――――――――――――――――――――――――――――――
 ● 作業の特徴
  過程と結果は、自分でコントロールできる
  取り組む作業と自分の習熟度で決まる

 ● 作業の行動
  自分の意欲・能力を高める
  成果を上げる環境と実力を高める

 結果に直結する作業をコントロールすることで結果を出す。

――――――――――――――――――――――――――――――――
■ 営業の成果は相手によって結果が変わる
――――――――――――――――――――――――――――――――
 ● 営業の特徴
  契約や利用の決定権が相手に100%ある
  結果は相手の状況と関係構築で決まる
 
 ● 営業の行動
  相手との関係を構築する
  成果への可能性を高める
 
 結果数値をコントロールしようとしても無理。
 可能性を高める行為に投資する。

営業マンに対して、
今月「どれだけ売れた?、どれだけ利益が上がったか?」と
成果を管理することは必要だと思います。

ただ、成果あげるために、
売上の数値・利益の数値だけをとり立てて、
もっと頑張れ、
しっかりやれと言うことだけでは成果につながりません。

これだけでは
根性が成果を上げる方法論では、営業マンが消耗します。

営業活動には「投資」の感覚が必要です。

総務や経理あがりの人が社長になった時に、
現場を正しく理解しないで
営業マンをコントロールしようとして
現場が混乱する場合があります。
不毛な感情のやりとりがある場合があります。
もったいない..

「丸投げ」して「任せた」と言っていませんか?

図解:「丸投げ」して「任せた」と言っていませんか?

「丸投げ」して「任せた」と言っていませんか?

経営者や幹部は..

期待して任せているのに..
 ・やる気が見えない
 ・自分で考えないですぐに頼る
 ・努力しないので成長しない

自分でやった方が早い..
 ・うちの社員はレベルが低くすぎる
 ・任せて育てるが通用しない
 ・任されることを嫌がっている

というような不満を持っています。

でも、どう任せたのか詳しく聞いてみると
 ・何を任せているんですか?
 ・どのように任せているんですか?
 ・部下は正しく理解していますか?
 ・活動を応援していますか?
 ・結果の評価、アドバイスは?
 ・「任せる理由」を伝えていますか?

この質問にしっかり答えられません。

本当は「任せた」のではなく
単純に「丸投げ」しただけなんです。

ひどいのは「丸投げ」した本人が、
その内容を、よく理解していなかったりします。

だから、聞くたびに
 ・前提条件
 ・目標
が微妙に変化してきます。

その結果、上手くいかないと
 ・信頼して任せたのに
 ・期待していたのに
というような個人攻撃をします。

これでは、上司と部下の関係が悪化します。

上司の2つの大きな仕事!

図解:上司の2つの大きな仕事

上司の2つの大きな仕事!

上司は、
 ・何のために存在するのでしょうか?
 ・どんな役割を持っているのでしょうか?
 ・何を期待されているのでしょうか?

上司の部下に対する役割を考えてみましょう。
考えると、いろいろあると思います。

でも、整理すると
以下の2つに分類することができきます。

 1.部下のスキル(能力)アップ
 2.部下のモチベーション(意欲)アップ

それそれを、このように整理してみましょう。

————————————-
 1.部下のスキル(能力)アップ
————————————
 能力を上げる手助け
 キャリアプランの支援
 能力を発揮する環境を創る
 他と組み合わせて可能性を広げる

 能力を発揮する環境をつくる

————————————-
 2.部下のモチベーション(意欲)アップ
————————————
 意欲を高める手助け
 目標立案と達成の応援
 能力を100%発揮させる精神状態へ
 成長への意識付をする

 やりがいを実感させる

要するに、
 ・組織の機能を高めて、
 ・業績としてのアウトプットを大きくする
ことです。

そのために、
部下を上手く使って実現することを期待されているのが上司です。

部下がやる気を出して100%能力を発揮することと、
それを発揮する環境が成果につながります。