「現場の知恵」を蓄積・活用する「考動知図」

図解できない理由は２つあります。
１つ目は、図解する内容が無い、不完全
２つ目は、図解する表現力が無い、低い
ということ。

多くの人は、自分には
絵心が無いからとか、センスが無いからと
言い訳しますが．．

図解は、絵ではないので
絵心もセンスも不要です。

ただ、見た目をキレイにする部分では
あった方が、良いんですが。

図解を機能としてみたときには
論理思考がしっかりできていれば
誰でも図解表現は簡単です。

実は、図解は
「表現したい内容を論理で組立てる」
と言うこと。

論理で組立てるには
　・部品となる要素（単語・箇条書き）
　・要素同士の関係（部品と部品を組合せる）
ということです。

最初に必要なことは
「部品となる要素」を潤沢に集めること。

「私は、こう思う」という意見を
何も検証しないで打ち出しても説得力はありません。

そのために必要なことは
様々な視点からの意見を集めること。

それを使って
自分の意見を検証し、打ち出すこと
その結果として、内容の完成度や信頼度が高まります。

まずは、たくさんの部品となる材料を集めましょう。
そのために必要なことは「視点の移動」です。

図解思考では、図解を使った様々視点の移動を
分かりやすく解説しています。

今回の例は
「自分を中心にして」
関係する登場人物を洗出し
そこから「どう思うか？」を考えることで
たくさんの意見が集まってきます。

勉強すれば、
仕事の実力を高めることができるのでしょうか？

実は、２つの勉強があります。
それは、学習と研究です。

【学習】何のために「学習」するのか．．

　　習って学ぶ、先人の知恵を勉強する、
　　先生に教えてもらう、テキストで勉強するものです。

　　過去から積上げられてきた「既知」を理解することで、
　　研究する土台となる力をつけること。

　　「未知」を理解するために、
　　たくさんの「既知」を学習する必要があるのです。

【研究】何のために「研究」するのか．．

　　現場で「気づいて・考えて・工夫する」、
　　現場体験からノウハウを導き出すこと。

　　競合他社に簡単に真似されない独自ノウハウで
　　を生みだして人と組織が成長することです。

　　研究と言うと技術職のことと思われがちだが、
　　どんな業種でも研究は必要です。

　　例えば、飲食店でもスーパーマーケットでもサービス業でも、
　　繁盛店には間違いなく理由がある。
　　そこが繁盛店になる、顧客から「選ばれる理由」を
　　現場から発見し積上げることが研究。
　　単純に外部から移植したノウハウなら競合が増えるが、
　　自ら培ったノウハウは簡単には真似できないのです。

学習と研究は、考える職場の「学び」の両輪です。
学習は、過去の英知を学ぶのです。

学ぶことで、研究する力を高めることができます。　

専門性を磨くには、
先人の知恵を学ぶ「学習」と、
現場から学ぶ「研究」とその「蓄積」が必要です。

誰でも、ただ単に「言われて通りに動け！」と
指示命令されていたのでは
　・何も考えない毎日ではやる気が出ません
　・楽しさを感じることはありません
　・仕事に手応えを感じることもありません
　・物事を見る視野もかぎられてしまいます
これでは、社歴が長くなっても担当業務の主熟度が高まるだけです。

組織を成長させる
改善や改革のアイデアを打ち出すことができる力をつけるためには、
現場で研究したノウハウを組織として採用し蓄積して
活用することが必要です。

先人の知恵を学ぶ「学習」と、
現場から学ぶ「研究」とその「蓄積」が人と組織を成長させる！

誰でも仕事をしていると
　・顧客の依頼を受けて企画や提案をしたのに、
　　満足してもらえなかった
　・上司の指示を受けてその通りに行動したのに、
　　期待した結果が出なかった
　・「やれと言われたからやっているけど、
　　きっと上手くいかない．．」と思ってしまう
このような体験をしたことがあると思います。
　
指示された通りに
　「計画：どう、やるのか？」を考え
　「行動：上手く、実行できるのか？」を考え行動する
その結果が出る。

そして、どうなるのか？

期待した結果が出なかったことで
「期待していたのに！」、「信頼して任せたのに」と
理不尽に責められることになります。

依頼されたこと・指示されたことを
完全に満たしていてもです。
なんで？

こうなる原因は、実行の上流工程である
　目的：正しい現状分析を行って、「なぜ、やるのか！」
　目標：目指す到達地点を決め、「どうなったら、満足なのか！」
　課題：目標実現のための手段の選択して、「何を、やるのか！」
この段階の、どこかに問題があるのです。
　
下請けとして、「計画」、「実行」から参加し
具体的な指示を受けていたのでは
上流工程の不完全さから発生する問題を防ぐことはできません。

依頼や指示に疑いを持た
ず額面通りに受け取っていてはダメです。

結果に対して責任を持つには、
上流工程の目的から依頼内容を考え直すことが必要です。
　
顧客や上司の期待に応えるには、
目的や目標に遡って指示や依頼を再定義することが必要！

　５月１４日（木）　都内講座概要
　　http://www.teoria.co.jp/20200514.pdf

上司や先輩の依頼通りにやっていたのに、
できあがった企画書を見せたら「違う！」、
「期待していたのに．．」とダメだし。

その上、企画書や提案書を見せた段階で、
　・聞いていないことが、どんどんできてくる
　・指示はこうだったのに、
　　「やっぱりこっちにして」と変わる
　・同じ内容でも、微妙にニュアンスが変化する
というようなことが起こります。

顧客や上司から依頼や指示を受ける方としては、
言うことが二転三転すると感じます。

「そんな指示した覚えはないと言われると、
今までの労力を返してくれと言いたくなります。

指示がコロコロ変わる理不尽な顧客とか上司だと、
感情的になっても意味がありません。

当の本人は、その場の思いつきで話しているので
何を指示したのか
具体的な事までは覚えていないことがほとんどです。
　
なぜ、指示が変わるのでしょうか。
その根本原因を知ることが必要です。

行動や発言がコロコロ変り一貫性がない原因は、
　何を（What）
　どのように（Ｈｏｗ）
が変化することで
　行動・発言（Ｄｏ）
が変化するのです。

何を（What）、どのように（Ｈｏｗ）は、
氷山モデルで言うと水面に近い表層部分です。
環境とか条件、利害とか感情に影響されます。

でも、変わらない部分があります。
深層の「何ために（Ｗｈｙ）」の部分です。
　
必要なことは、口先の言葉に踊らされずに
深層の「心の奥底」を理解することが必要です。

でも、実は本人ですら気がついていないことが多いのです。

「問い？」を立て一緒に考え「Ｗｈｙ」を探り、
期待していることのイメージをすり合わせましょう。
現象として発せられる発言や行動に振り回されていては、
相手の満足を引出すことはできません。
　
発言や行動がコロコロ変わって見えたら
「行動の源となる「Ｗｈｙ」を探って再考する！

再考の結果、依頼や指示を再定義する

この再定義が顧客や上司の想定を超えると「できるヤツ！」
と嬉しい評価を引出すことができます。