「現場の知恵」を蓄積・活用する「考動知図」

「現場の知恵」って、
・何を書けば、良いんでしょうか？
・どう、書き貯めれば良いんでしょうか？
と聞かれます。

なかなな書けないですよね。

書けない理由は２つあります。
　１．完成度の高いものを書こうする
　２．価値の高いものを書こうとする
この縛りがあると、書けません。

３０年以上、図解している私でも書けません。

私が、たくさん書いているのは
この２つに縛られないからです。

書くポイントの１つ目は、
完成度の高いものを書こうとしないことです。

気がついたことをとりあえず書く。
これが重要です。

私は、７０～８０％の完成度で書きます。
後から修正します。

今の頭で書いて１００％を目指すと
時間がかかります。
時間をかけても納得できるものが書けるか？？

書いてから、３日後、１週間程度で
見直しするタイミングがあれば見直し
無ければそのままです。

忘れた頃に、
提案書などで使う時に、
見直して修正してから使います。

書いてから何年も、
放っておいて
忘れたようなものもあります。

何年もたってから見直すと
新たな発見があります。

要するに、
中途半端な状態で保存しておき
完成度を高めるコトを
未来の頭に託すことです。

今年ダメなら、来年です
来年ダメなら、５年後でも良いんです。

私の図解には、
７年かかって完成度を高めたものがあります。
１５年かかったものもあります。

宙ぶらりんのまま、使えないで放っておきました。
人に見せて反応を確かめて修正します。
気がつくたびに修正を重ねていきます。
だんだんと完成度が上がります。

書くポイントの２つ目は、
価値の高いものを書こうとしないことです。

簡単な事を書けばいんです。
その場の思いつきを書けばいいんです。

私の図解の中のほとんどは
・そうか～
・だよね～
・へ～
という程度のものです。

他でも聞いたことある、見たことあるです。

そういう普通のこと、
誰でも知っていることを
　・自分なりの視点で
　・自分なりの組立てて
簡単な図解で書き貯めています。

それで良いんです。

そうやって、たくさん書いていると
時々、
・自分の理想としていること
・考えていることを大きく方向つける考え方
を発見します。

それを、意識してコツコツ何年もかけて
完成度を高めていくんです。

社会人として働く期間は４０年以上あります。
積み上げる時間は、十分にあります。

ただ、何も考えないでいると
あっというまに老人になります。

普通の頭の人間が、
何か「強み」を持とうとしたら
時間を使って競争力を高めることしかありません。

継続は力です。
間違いありません。

このやり方は、誰でもできます。
でも「継続すれば」という条件付きですが。

私は、
「ハインリッヒの法則」を真似て
「考動知の法則」を考えました。

ハインリッヒの法則は、

「労働災害における経験則の一つである。
1つの重大事故の背後には29の軽微な事故があり、
その背景には300の異常が存在するというもの。

１：２９：３００

です。

ハインリッヒの法則 ? Wikipedia　より
https://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%8F%E3%82%A4%E3%83%B3%E3%83%AA
%E3%83%83%E3%83%92%E3%81%AE%E6%B3%95%E5%89%87

これを参考に、「考動知の法則」
を自分の経験から

１：２９：６００

としました。

私が書き溜めた図解コンテンツのほとんどが
・そうか～
・だよね～
・へ～
程度のものです。

これに、何年もかけて修正を加えることで
競争力を持つ「強み」なる「現場の知恵」となります。

たくさんの書きたまったものを見ると、
・自分の「強み」の方向性を発見できます
・「強み」として商品化する体系が発見できます
これが自分の方向性を決めてくれます。

競争力を持つ「強み」を発揮するには
蓄積することが重要です。

そして、これを組織に提供しましょう。
現場のみんなが日々の仕事で「気づき・考え・工夫した」
ことを「現場の知恵」として組織に積上げれば
組織としての競争力は高まります。

もちろん自分の実力も組織内でも立場も良くなります。

伝わらない理由を解決する図解の守備範囲

仕事も人間関係も、
　・自分の意志を伝えて
　・相手の意志を受取って
理解しあうこと
行動して結果につなげることで成り立っています。

でも、
　・どこでも
　・誰でも
上手く「伝わる・伝わらない」という
コミュニケーションの問題がついてきます。

すると．．
「上手く伝えるために」どうするか？

伝える方法が重要と考えられます。

では、正しく伝えることができれば
全て解決するのでしょうか？

私の体験を、ご紹介します。

新規事業のアイデアを持っている社長がいました。

社員を集めて、
自分の新規事業のアイデアを
熱く語ったそうです。
それも２時間みっちりと。

でも、
　・誰も理解してくれない
　・誰も行動してくれない
と悩んでいました。

そこで、私に声がかかりました。

池田さんの得意の図解で
私のアイデアを分かりやすく表現して欲しい
と言うものでした。

その社長の話を、やっぱり２時間くらい聞きました。

社長としての経験も長く
魅力のある方です。
熱く語ってくれました。

もちろん説得力もあります。

私にも、社長の熱意は伝わってきます。

でも、
聞いても・聞いても．．
何をやりたいのか？
具体的に見えてきません。

社長本人は、頭の中に完成していて
それを表現するだけだと思っているのです。

私から見ると
「思いつき」を、思いついた順に話しているだけ。

内容に整合性が無く
ちょっと質問すると、そこで止まってしまう。

アイデアが、思いついた状態のままで
願望が大きく膨らんだ状態になっています。

アイデアは良くても
まったく体系化されていない。
それを実現するための方法や手順が何も無い。
成功につながる根拠や裏付けになるものもない。

その無いものを伝えたつもりになって
　・社員は分かってくれない、
　・自発的動いてくれない
という悩みになっているのです。

社員は、何を・どうしたら良いのか
具体的な行動が分からないのです。

自分で考えて行動すると．．
「そんなことは指示していない、勝手なことをするな！」
と怒られた体験がブレーキにもなっています。

これは
上手く「伝わる・伝わらない」の問題ではありません。

何を伝えるかが問題です。

この「何！」を明確にしないで
上手く伝えようとすることに問題がありました。

今回ご紹介する図解で、
伝わらない代表的な７つの理由
を上げてみました。

前半の
１．「伝えたいこと」を、自分が理解していない
２．「伝えたいこと」が、自分の考えが頭の中で整理できていない
３．「伝えたいこと」の、説明が下手（分かりにくい・専門用語多用）

この３つが図解の守備範囲です。

図解は、
　・図解思考：考えを整理する技術
　・図解表現：分かりやすく表現する技術
です。

伝える内容が明確なら
伝え方が下手でも伝わる確率が高くなります。

でも、伝える内容が不完全だと
どんなに熱く語っても伝わりません。
それどころか、伝わったかどうかも不明です。

まずは、何を伝えるのか
その「何！」を明確にしましょう。

ちなみに、この新規事業の社長の件ですが、
新規事業のスタートは、
みんなこのような状態です。

ここを起点にして
新規事業を設計するというアプローチで
解決に向かいました。

長い文章で表現すると、最初に書いたことと
後の方で書いたことの整合性が取れていなくても
意外と分かりません。
大半の人は、長い文章は斜め読みするだけで
「分かった！」といって机の奥にしまい込みます。

図解にすると
全体を俯瞰でき、興味のある部分に注目することが
できるので、ヌケ・ダブリ・間違いが見えてきま。

図解の良さは、
この「ヌケ・ダブリ・間違いが見える」ことにあります。

見えたら、それをテーブルの上に置いて
みんなで改善アイデアを出していけばいいんです。
三人称で改善していくことができる、
それが図解の良さです。

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■　図解パターン練習講座　2018年２月２日（金）　[東京・神田]
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図解したいテーマはありますか？
図解できないで悩んでいませんか？

　　講座テーマ「図解パターン練習講座」

　～図解パターンを活用する方法・練習～
　＜図解パターンを使ったパワーポイント（ＰＰＴ）提供＞
　　ノートパソコンをご持参ください。（パワーポイントの入ったもの）

　　2018年2月2日（金）
　　図解パターン練習講座
　　東京　神田　
　　19:00-21:30　（２．５時間）
　　
前半の１．５時間は、図解パターンの解説と練習
後半の１．０時間は、自分のテーマで図解するアドバイス

ノートパソコンをお持ちください。

詳細は
　http://www.teoria.co.jp/90semi/semi03/index.html

結果オーライ体質では業務改善できない

現場が、
どのように行動して
成果を上げているか
細部まで理解していますか？

結果が出さえすれば、
やり方はどうでもいいと考えていませんか？

会社が、
組織として
業務プロセスをコントロールできていますか？

業務プロセスの良し悪しは成果に直結します。

成果はコントロールできません。
コントロールできるのは、業務プロセスだけです。

でも、
多くの会社の会議では、
　・誰が
　・どれだけ
　・成果を上げたのか
　・数字で示し
がちです。

結果の数字を話し合ったり、責めても．．
感情的に悔いるしかありません。

「もっと頑張ってくれ！」と言っても．．
今のやり方で、量を増やししかできません。

今のやり方（プロセス）に
　・問題があったり
　・実情に合わなくなったり
している場合には
「もっと頑張ってくれ！」というだけの会議には
何の意味もありません。

社員を集めて
　・危機感を持ってもらおう
　・もっと頑張ってもらおう
と改善の会議をしても
何も具体的な対策が立てられないのです。

業務プロセスの、この部分に無理があるから、こう変えよう。
この作業方法ではミスがでやすいから、このツールを使おう。
と言うような具体的な対策を検討できないのです。

現場担当者は、担当部分は良く知っているので、
「こうしましょう！」と言えるのですが
全体の中での位置づけや他との関連を理解していないと、
部分最適な意見になってしまいます。

部分最適の状態で意見を言うと
「それじゃ、ダメだ！」と上から意見を潰されます。
それを聞いた他の社員は、
怖くなって意見が言えなくなります。

するとどうなるか．．
　・声の大きい人の意見になびく
　・あたりさわりのない意見をいう
これで会議時間が終わります。

そして最後に
　・全社一丸となって
　・もっと頑張ってくれ
　・期待している
と言うような精神論で締めくくるしかなくなります。

一番の問題が
　・会社が組織として、
　・業務改善の基盤を保有しないで、
　・成果に直結する仕事やり方を社員任せにしてしまう
ことです。

会社が
組織として
業務プロセスを明確にして
組織としてコントロールできるように
しておく必要があります。

現場担当者が、自分の担当分野を超えて
調べて理解していける仕組みが必要です。

これが仕事の
　・標準化
　・可視化
です。

トヨタの改善の大野氏は
「標準化なくして改善なし」と言われています。

成果のでるやり方（プロセス）を
標準化しているので
「どう変えようか？」と具体的に考えることができます。
仕事の標準を改定し続けることが改善です。

良い結果を得るために、良いプロセスを構築しましょう！

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■　講座「現場の知恵」を蓄積・活用する方法　
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
　●日時：2016年３月１４日（月）　
　●会場：[東京・大井町]きゅりあん　

　講座テーマ
　「現場の知恵」を蓄積・活用する方法
　～みんなが現場で工夫し、学びを積上げる仕組みづくり～

詳細は
http://www.teoria.co.jp/semi/index.html

専門性が身につく職場と身につかない職場があるわけではなく、
どこで働いても専門性を身につけられる人もいれば、どこで働いても、たいして専門性が身につかない人がいる
．．確かに、その通りだと思います。

最初に働く場所の選び方
http://d.hatena.ne.jp/Chikirin//

教えてできる人・できない人の違い！

中小企業の社長で、こんなこと言っている人いませんか？

「優秀な人が欲しい！」

これを何年も、言うんです。

そこで、「具体的には？」と尋ねると．．
ちゃんとした回答はかえってきません。

要するに、
　・何も教えなくても
　・何の応援も無くても
　・自分で考えて行動して
　・実績を上げる人
という要求です。

確かに、世の中には優秀な人はいます。

でも、自分からは何もしないで
ハローワークから採用したい。

でも、優秀な人が来ない．．
と悩んでいるんです。

そんな．．来るわけないです。

悩んでいるだけで、何も行動しないので、
何年たっても同じ悩みが続きます。

もったいない

問題なのは、悩むだけで考えて行動しないことです。

今いる社員や普通の人に優秀な働きをしてもらう
それを考えることが必要なんだと思います。

私も、頭のＣＰＵとしてのレベルは低いし
コミュニケーション力も低いです。
その上、説得力もない。

だから、コツコツ図解を書き溜めました。
自分のできないことを補うためです。

これを個人でやってきたので時間がかかりました。

組織でやると、みんなのアイデアが集まります。

「教えてできる人」と「できない人」の
違いを埋めるコトを組織として実行する。

これが大切なんだと思います。

この記事が面白いです・

　　人財の成長の主体性は会社にあるか、個人にあるか　
　　〜中規模組織が人材育成で陥りがちなワナ　
http://hiroyukiarai.jp/2015/02/24/ownership-of-the-growth/

人財の成長の主体性は、個人にあるんです。

これを組織が応援することで、
組織にとっても個人にとっても
良い方向へ進むと思います。

失敗で落ち込んでいませんか？

新しいことに挑戦したら、必ず失敗します。
失敗は、挑戦の証です。

失敗しないと言うことは．．
これまでやってきたことを、これまでやってきた通りに
「やっただけ」です。

成長を目指ざしていないと言い変えることができます。

発明王のエジソンは
　私は失敗したことがない。
　ただ、1万通りの、
　うまく行かない方法を
　見つけただけだ。
と言っています。

こんな人もいます。
　３１歳で事業に失敗する。
　３２歳で州議会議員選挙に落選する。
　３４歳で再度事業に失敗。
　３５歳で恋人の死に直面する。
　３６歳で神経の病をわずらう。
　４３歳から五年間に三度、下院議員選挙に落選する。
　５５歳で上院議員選挙に落選。
　５６歳で副大統領になろうとしたが失敗する。
　５８歳で上院議員選挙に落選。
普通、ここまで失敗したらめげるでしょう。
それに、もう若くはありません。

でも、この人は６０歳でアメリカ大統領になりました。
アブラハム・リンカーンです！

失敗を、成功のための材料にすることで
失敗から学ぶことで、成功に一歩づつ近づけるのだと思います。

これから、このように考えてみませんか！

「失敗」を人生の宝にする１０の視点

　１．学び　　
　　　上手く行かない方法を発見

　２．問い　
　　　考えるきっかけ、自分を深堀

　３．発見
　　　別視点の示唆、別の方法は？

　４．機会
　　　方向転換のチャンス

　５．友情
　　　本当の友人が見つかる

　６．出発　
　　　新しいスタートラインに立った

　７．試練　
　　　本気かどうかが試されている

　８．勇気
　　　挑戦した証し、頑張った結果

　９．声援　
　　　「あきらめるな！」という声

１０．道標
　　　成功への過程、努力の経過

この１０の視点で考えると、ぐっと楽になりませんか？

失敗した時に大事なのは「後悔」ではなく、
原因を「分析」して、未来につなげることだと思います。

そのために
失敗という体験を、経験にすることが必要です。

もちろん、自戒をこめて．．

※関連参考
　体験から学び、「知恵」を積上げることで「経験」になる
　http://www.teoria.jp/?p=1206

図解の守備範囲と可能性

私が、図解をやるようになった体験があります。

キッカケは、配管ＣＡＤシステムの開発でした。

デジタイザーというドラフターのような大きな盤に
設計図を貼って座標を取り込みます。
その座標の２点の差と縮尺から実長さを取りだして．．
何てことをやっています。
平面図入力して立体図への変換もありました。

はじめは、プログラムの仕様書を文章で書いていました。
データ処理ならそれでも大丈夫でした。

でも、デジタイザーから図面データを取り込む所が
文章では書ききれなくなりました。
書いている自分でも、書いている時は良いのですが
後で読み返してもサッパリ理解できません。

そこで、Ａ３版の方眼紙を横にして
テンプレート（穴空き定規）でデータ構造や操作手順
データの流れなどを図解するようにしました。

こうすることで、
　・自分の頭の整理ができて
　・目で見ながら設計のミスを発見し修正し
　・後から見てもすぐに理解できる
　・他の人への説明もしやすい
と言うことを体験しました。

その後、平成元年にフリーのＳＥとして独立したことから
システム開発の提案営業を行う必要がありました。

でも．．
でも．．

上手く営業トークできないいんです。
しゃべれない
しゃべっても下手

伝えたいことがサッパリ伝わりません。

伝わったと思っても、
全然違う内容で理解されたという場面もありました。

どうしよう．．

そこで、当時あった
マックのインスピレーションというソフトで
図解で提案書を作成するようになりました。

まだ、パワーポイントはありませんでした。

しゃべれないので、どんどん図解にのめり込みました。
面白かったんです。

これらの体験から、

　１．発案（自分の考え・アイデアを発想する）
　２．記号化（自分の言葉で表現する）
　３．発信（相手に伝える）

　４．受信（相手が受け取る）
　５．解読（相手が理解する）
　６．行動（相手が行動する）

　７．成果（行動の結果が出る）

人に伝えて、行動してもらい結果を得るには
この７段階があると考えました。

問題なのが、
　・自分の頭の中にあるモヤモヤとした言葉にできない「想い」
　・相手が行動して生まれた成果
を比べることです。

言葉にできない「想い」ですから
相手には伝わっていません。

でも、上司と部下の関係だと
上司は「何で、分からないんだ！」となり
部下は「言ってもらわないと分からない」と
なってしまうことが問題です。

私は、図解の守備範囲は
　２．記号化（自分の言葉で表現する）
　３．発信（相手に伝える）
　４．受信（相手が受け取る）
　５．解読（相手が理解する）
この４段階を考えています。

ただ、たくさん図解して
そのコンテンツが蓄積されると
副産物として
　
　「アイデアが出てくる」

ということがあります。

何か現場で発見があると
以前作った、
　・あの図解の、あそこと
　・この図解の、ここを
組合わせると．．
と発想が広がってきます。
難しかった図解も手早くできるようになりました。

図解コンテンツの蓄積は
間違いなく

「１．発案」を、刺激してくれます。

それと、相手の期待通りの行動をしてもらうために
図解したものを
　・手順書
　・チェックリスト
　・補助ツール
のようにして行動をフォローすることで
ミスやトラブルを減らすことができます。

図解をはじめて３０年くらい経ちます。

あっというまでした。

これまで、コツコツ図解してきました。

このご紹介している図解は
１０数年かかっていまに至ります。

書いて・直して・使って・直す．．
その繰り返しで完成度を上げてきました。

図解をしようとして
難しいと感じておられる方も多いと思います。

短い時間で完成度の高いモノを作成しようとすると
難しいです。

７０～８０％できたらＯＫにしましょう。

そして、それを誰かに見せて説明しましょう。

相手の反応と自分の中に生まれる心のモヤモヤが重要です。

たくさんの人に図解を仕事に役立ててもらいたいと思います。

図解講座
　●日時：2015年７月２３日（木）
　●会場：　[東京・大井町]きゅりあん4階研修室

■講座テーマ
　図解の理論と具体的作成ノウハウ

■2大特典
　1）図解制作CD-ROM
　2）図解ビフォー・アフター添削サービス

詳細
http://www.teoria.co.jp/semi/index.html/

キモくて金の無いおっさんにならないために準備が必要

年金の支給開始年齢が６５歳に引き上げられるようです。

それに引きずられるように
企業が定年を定める場合、60歳を下回る事が出来ないとされています。
年金の受給年齢が65歳に引き上げられることが理由です。
会社（使用者）は対応を迫られています。

定年の延長は、従業員には良いでしょうが、
経営者にとってはどうでしょうか？

経営者としては
国が制度として定年の年齢を引き上げるのは

　　　まったくもって迷惑！

です。

以前、７０人ほどの会社の社長と一杯飲みながら
この本音の話になりました。

経営者の本音は
使えない人には、早く辞めて欲しいんです。

もう、指示されたことを
一生懸命やりだけではダメです。
「勤めあげる」なんていう発想もダメです。

自分が役に立たない人と自白しているようなものです。

逆に、
優秀な人なら何歳でもＯＫです。

肉体年齢が高くても元気で実力のある人はいます。
人材の少ない中小企業にとっては
単なる年齢で辞めてもらうのはもったいないです。
長く勤めてもらいたいんです。

これからは、
支給開始年齢が６５歳に引き上の他に
年金給付金額の引き下げも予想されます。

当然ですが、年金だけでは生活できない人が増えます。

誰もが７０歳程度までは
働く必要があるのではないでしょうか？

２０歳から働いたとして、５０年です。

一つの会社に勤めていくことは難しいです。
同じ仕事を続けることもできません。

でも、若い人と比べて中高年が
ダメだと言うことではありません。

３０年・４０年と積上げた知識や経験が
しっかりあれば中高年は
とても有利です。

積上げた知識や経験が無いとなった時に
中高年は全く役に立ちません。

給料をたくさん欲しがるのに
気力も体力もない「使えない．．」人になり下がります。

この記事が面白いです。

　　　キモくて金の無いおっさんに救いはないのか？
　　　と思った時に読む話
　　　http://blogos.com/outline/121501/
http://blogos.com/outline/121501/

　　（引用はじめ）
　　　担当する職務に値札が付く職務給と呼ばれる仕組みであれば、
　　　逆におっさんほど有利な社会になります。
　　　必要なのは若さではなくスキルであり、
　　　若者より職務経験の長いおっさんの方が引く手あまただからです。
　　（引用終わり）

中高年になって、しっかり充実した人生を得るには
自分の知識・経験の蓄積をメニュー（商品名と価格）
にして発信することが求められる時代です。

まさに、こう書かれている通りですね。

自分の人生の終わりまでのキャリアを考えないと
幸せな人生の終盤を迎えられない時代になったのは
間違いないと思います。

では、どうするか．．

この図の３段階で考えることは良いのではと思います。

若い時は、プレーヤーとして働き
経験を積んだら、マネージャーかスペシャリストになり
人生終盤には、ティチャーになる。

マネージャーかスペシャリストで定年を迎えるまでに
現場で経験したことをノウハウとして積上げると
気力・体力の弱くなった人生終盤にティチャー（先生）として
会社の若い人や業界の発展のために仕事ができます。

ティチャー（先生）ですから、気力・体力に応じて
何歳までも続けることができます。
７０歳でも、８０歳でも出番があれば働けます。

自生の終盤で、人の役に立ち収入が得られます。

これが理想ではないでしょうか？

技術が進化して行くと、多くの仕事は機械化されます。
単純作業は、安く使える若者や海外に行きます。

何のノウハウもない中高年や老人の仕事はありません。

まさに
　
　キモくて金の無いおっさん

になってしまっては、
充実した人生終盤を過ごすことができません。

若い時から、現場の体験を知恵のノウハウとして積上げ
自分の未来を築く準備をしましょう。

働き方を意識して準備しないと中高年で選択肢が狭まる

手順・パターンに当てはめて図解できる．．としたら

もう１０年ちょっと前のことです。
東京の田町駅近くで図解講座を開催していただきました。

最初は、２０名ほどの会場が用意されていましたが
参加申し込みが多かったのか４０名の会場に変更となりました。

参加されたみなさんの前で、図解の理論を解説していきました。

４０分くらい経った頃に
唐突に女性が手を上げました。

そして．．
「そんな面倒な理屈を聞きに来たんじゃない。
　簡単に図解するパターンを教えて欲しい」
と発言されました。

私は「？」です。

彼女の発言に影響されたのか、
あちこちから
「そうだ、面倒な理屈はいらない」
という声が上がりました。

また反対に
「しっかりした理屈は重要だ」
と言う声もあがりました。

講師の私の目の前で
理屈不要派と理屈必要派が
数人ずつ激しく論争しています。

結構、激しいです。

面白い

不謹慎ですが、そう思いました。

この体験で
「図解って必要とされているんだ！」
と実感しました。

その時の治め方が良かったのか、
参加された数人の方と今も親しくさせていただいています。

翌日、主催者にクレームが入ったとのことです。
内容は
　「もっと聞きたかったのに、聞けなかった」
と言うものでした。

この時の体験から、この図解の右半分を作成しました。

　　　図解パターン　→　図解
　
パターンに当てはめれば図解できる。
と言うものです。

パターンに当てはめれば図解できるでしょうか？

たくさんのパターンを紹介している本もあります。
そのパターンに当てはめれば図解ができると
解説してあります。

でも、それで図解できるでしょうか？

私は、もともとがＳＥとして配管ＣＡＤシステムの
　・データ構造
　・操作オペレーション
　・システムの構造
などを手書きで図解していたので
パターンを使って図解したことが無かったのです。

その後も、提案書を図解で作成していました。

パターンに当てはめれば図解できるかも？
と思ってやって見たことはあるのですが、
上手く行きませんでした。

この図解の左半分は

　　チェックリスト　→　図解パターン

です。

これも良く言われました。
池田さんは、たくさん図解しているんだから
提案書や企画書を作成するための
「取材することのチェックリストは作れないか？」
と言うことです。

何人もの人に言われました。

これは、試してみるまでも無く無理だと思いました。

クライアントに定型的な質問をして
発言を書き出すだけでは無理なんです。

この２つの体験を合わせると

　チェックリスト　→　図解パターン　→　図解

となります。

もし、これができたらどうなるでしょうか？

　・誰でもできる
　・学生バイトでＯＫ

「考える」ことが不要になると言うことです。

こうなるとどうなるか？

誰でも・簡単にできるとなると
　・考える必要が無い
　・知識や経験が不要
　・苦労して考えを整理する必要が無い
　・仕事が単純作業になる
単純作業は、給料が安い方に流れる

私も、あなたも不要になります！

「考える」ことが不要になることはありません。

なぜ図解するのかと聞かれたら
「考える」ために図解するんです。

　・アイデアを整理して
　・内容の完成度を高め
　・思考や行動の価値を高め

他人や他社との差別化を計り活躍の場を広げるためです。

図解を役に立てて欲しいと思います。

図解の理論と具体的作成ノウハウの概要ＰＤＦ
http://www.teoria.co.jp/semi/20150723zukai.pdf

http://www.teoria.co.jp/semi/20150723zukai.pdf

事業の成功は「社員のやる気」が重要。
これは間違いないと思います。

そこで、社員のやる気を引き出す為に様々な取り組みがあります。

例えば、
　・業績給の導入　
　・モチベーション研修
　・意識革新の研修
　・社員の行動管理の徹底
などです。

でも、これらの手法を使うことで
確実に社員のやる気を高め
成功につなげていけるでしょうか。

効果がある場合もあるでしょうが、
経営者として完全に満足できる決め手に欠ける
というのが本音ではないでしょうか。

それどころか、逆効果になることすらあります。

例えば業績給を導入すると．．
成果を上げている人が、後輩に自分の仕事の成果の上げ方を
喜んで教えるでしょうか？

同僚の成果が上がれば、チームとしては喜ばしいことですが
個人としては自分との業績が大きい方が自分の評価が高くなるので、
業績を上げる「仕事のやり方」を教えたいとは思いません。

では、どうやったら
社員のやる気を高めることができるのか？

ここで疑問です。

「やる気」は、
外部から刺激してもらうことで高めるものなのか？．．ということです。

外部からの刺激は一時的なものでしかありません。

「やる気」を高めるキッカケにしかなりません。

内なる自分から湧きあがらない「やる気」に
意味はありません。

では、内なる自分から湧き上がる「やる気」はどうやる？

それに必要なことは
　・自由に改善の意見が言えて
　・良い意見なら採用されて
　・それで仕事の仕組みややり方が改善され
　・結果につながり
　・意見を言った人が称賛され
　・社内での存在感が高まり
　・給料や昇進にもちょっと反映する
と言うサイクルが回っていくことだと考えます。

このサイクルを回していくには
今、会社の「仕事の仕組み」が明確になっている必要があります。

「仕事の仕組み」が明確でないと、
誰もが
　・自分の担当部分は良く知っている
　・他人の担当部分は良く知らない
となり
改善アイデアを出しても部分最適の域を出ないことが多くなります。

発言した本人は、一生懸命に考えて発言した。
でも、他の人からみると
「あいつ、分かってないな！」となります。
社内の反応は冷ややかになります。

受け取る上司にしてみると
ピンボケな改善アイデアを、素晴らしいことのように
主張されても面倒くさいだけでです。

そうなると、改善アイデアを出しても
聞いてもらえないと感じるようになり、
意見を言わなくなります。

もったいないです。

社員のやる気を、より良く発揮させていく土台が
「仕事の仕組み」を文書化した業務マニュアルです。

会社を成長させていくには、
　・社員のやる気
　・仕事の仕組み
この両輪で考えていくことが必要だと考えます。

まずは、会社の仕事の仕方を可視化してマニュアルにして
改善の土台を造りましょう。

それができると
　・マニュアルを見て、仕事の全体像を理解して
　・どこを、どう改善すれば良いか確かな改善アイデアが出せる
ということができる環境が整います。

このマニュアルを整備している段階で
社員が積極的に意見を言って仕事を成長させる文化を醸成していきます。