「現場の知恵」を蓄積・活用する「考動知図」

会社の仕事、見えていますか？、見えるようにしていますか？

会社の仕事、見えていますか？、見えるようにしていますか？

私がＳＥ（システムエンジニア）だった頃、
たくさんの会社の業務の取材をしました。

良く言う業務分析や要求定義のためです。
どんなシステムが必要なのかを取材して、
開発するシステムに必要な機能を文書に
まとめる作業です。

そこで、よく聞く言葉は．．
「ここは、○○さんが担当なので○○さんに聞いて」
でした。
その○○さんしか知らないのです。
その人が不在だと、日を改めて取材に行きます。

一つの会社なのに、
　・すべてを知っている人はいません
　・仕事の内容を探っていく資料もありません
なのです。

どの会社にも、これがあります。
これで良いのでしょうか？

○○さんが
　・退職したら？
　・病気や事故にあったら？
　・競合に引き抜かれたら？
戦力が落ちます。

ちゃんと引き継げば良いだろう．．
となります。

そこで引き継ぎのために手順書を作成します。
すると、Ａの作業をやって、次はＢ、そしてＣ．．
と言うようになります。

でも、
　・なぜＡの作業なのか？
　・そのＡの作業をする時のコツは？
　・Ａの作業と他の作業との関連は？
当然、Ｂの作業、Ｃの作業．．は
　・その作業が選ばれた理由が抜け落ちます
　・コツや工夫が簡単に説明できるレベルに減ります
会社が、失敗を経験して積上げたはずの
現場の知恵が人の離脱と共に無くなってしまいます。

もったいない．．

この図のように
仕事を体系化して積上げませんか？

現場ノウハウが、人の頭から離れ
組織のノウハウとして会社に残ります。

どの職場にも「あいつに任せれば大丈夫！」という人がいます。

「彼がいれば、安心だ！」と言われる人がいます。

つい安心して任せられる人に頼ってしまいます。

でも、頼って任せっぱなしにして良いでしょうか？
一番危険なのはその人がいなくなった時に
同じレベルで仕事がこなせるか？
そこが問題です。

永遠に任せることはできません。
退職、病気、ケガ．．のリスクがあります。

できる人の仕事のノウハウを文書にして
社内の誰でもが使えるようにする。
それが必要です。

できる人の仕事のノウハウを会社の財産にしましょう。

そのため必要なことが記録が必要です。

記録するには
　・気づき
　・要素を洗出し
　・整理、体系化して
　・情報を記録する
となります。

記録することで
　・他人と共有でき　　
　・後輩に伝承でき
　・更新し続けて情報を成長させる
ことができます。

記録することで、できる人に頼り切る
不安定な仕事の仕方から抜け出すことができます。

失敗から学んでいますか？

失敗とは
・計画通りにいかなかった．．
・成果を生み出せなかった．．
ということです。

つい感情に流されてしまいます。
でも、そこで流されては、
失敗から学ぶ事ができません。

管理職としては．．
部下が失敗したら「なぜ？」と思います。
そして、つい「なぜ？、なぜ？．．」と
問い詰めてしまいます。

管理職としては、原因を追究しているのですが、
問い詰められる部下は、責められていると感じます。

そして、
・私の力不足です
・以後、気をつけます
などと言い訳させられて終ります。

できない管理職は、
そこで本質の追究を止めてしまいます。

これでは、いつまでたっても
失敗から学んで、積上げていくことができません。

これは、失敗を無駄にすることです。

そこで、失敗に対して
５つの視点で「なぜ？」と問いましょう。

なぜ１回目
計画通りに実行できたのか？
担当者の意慾、能力は？

なぜ２回目
計画は正しかったのか？
無理な計画を立ててやれと言っていなかったか？は？
立案した係長は、十分は知識経験があったか？

なぜ３回目
方法・手順の選択は適切か？
その方法・手順を選んだ理由は？
方法・手順を選んだ課長の判断は正しかったか？

なぜ４回目
目標設定に間違いはないか？
その目標で良かったのか？
目標を設定した部長に責任はないのか？

なぜ５回目
出発点は良かったのか？
そもそも、何のために始めたのか？
言いだしっぺの社長の意図は、どこにあるのか？

このように視点を変えて問うことで、
問題の本質に近づくことができます。

これをしないで「なぜ？」を繰返すだけでは．．
担当者を責め続けることになります。

現場担当者が答えられるのは
自分が計画通りに実行できたかどうかだけです。

単純に「なぜ？」を繰返すだけでは意味がありません。

現場担当者のやる気をそぎ落とします。
もったいない。

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社員を即戦力化できない本当の理由

組織として現場の仕事を社員に教える環境がない

「できる」と思って採用した人が期待外れ．．
そんな体験はありませんか？

期待できる学歴があり
社会経験があり
同業他社での経験年数があり
物腰・押し出し・弁もたつ．．

期待して現場に入れた
でも、期待した通りの結果をだしてくれない。

経営者としては、
　・期待通りに動いてくれない、そんなこと常識だろう！
　・しっかり結果を出して欲しい、もっとやる気を出せ！
というように思っていまいがちです。

新人を現場に入れて育てるときの２つの問題

多くの会社にある問題です。

１．教える内容を現場に丸投げ
　
　　ＯＪＴと言って、現場管理職に
　　新人教育を丸投げします。
　　忙しい中、工夫して教えるのですが、
　　誰もが、
　　自分の知識・経験からしか教えられない。

　　だから、
　　教える内容・教え方に大きな差がある。

　　優秀な人の下なら、成長が早く
　　優秀で無い人の下だと、戦力になる前に辞めることも。

　　よく、教え方が悪いと担当者を責めますが
　　教える内容が定まったいないので、
　　教え方以前の問題です。

２．成長の筋道が計画されていない
　　
　　教える内容が定まっていないので、
　　もちろん、　　
　　教え方も定まっていない。
　　
　　何を、どうやって覚え、できるようになっていくのか、
　　習熟度を確認できない、指導が思いつき．．
　　になってしまう。

　　その結果、
　　結果の数字で、もっと頑張れと言うしか無い。

この状態では、いつまでたっても新人を戦力かできません。

その原因は、
　　　　組織として
　　　現場の仕事を社員に教える環境がない
これです。

要するに、現場の仕事を教えられないんです。
そのためのマニュアルが無いんです。

マニュアルと言うと、人をロボット化して
人間性を無くして、指示通り動かすという偏見があります。

本来は、
現場の仕事の知恵を積上げたノウハウ集です。

どうやったら良い仕事ができるか！
　・成果の上がる手順（プロセス）
・上手くやれる方法（コツ・工夫）
を、文書化したものです。

それは、
　・社員に仕事を教えるテキスト
　　これを元に、新人に仕事を教え一定の成果を出させます。
　・業務改善の土台
　　現場での発見を元に、そのノウハウを書き変えていきます。

そして、これが実現できない理由は３つあります。

１．可視化できていない
　　自分の担当部分しか知らない
　　　・人によって見えるモノが違う
　　　・全体最適の対策を立て難い

２．共有化できていない
　　組織として共通認識が持てない
　　・会議で議論が噛合わない
　　・知恵・技術の伝承が難しい

３．標準化できていない
　　人によってやり方がバラバラ
　　・成果のでる手順（プロセス）？
　　・上手くやる方法（コツ・工夫）？

こうなっている場合が多い。
これだと、新人を即戦力化することは難しい。

社外研修に出して、モチベーションアップしても、
モチベーションアップで改善できる部分しか良くならない。

必要なことは
自分の会社の仕事を教える研修！

実は、この状態で最も問題なのは．．

優秀な社員が辞めると、
業績がガクンと落ちること。

中小企業の場合は、
社長が一番仕事のできる人。
その社長が病気やケガで現場に出られないと、
事業がとん挫してしまう。
指示しないと回らなくなる。

１０年、２０年やってきても、
順調に成果を上げられるようになっていても。
何年も勤めた管理職がいても．．

社長がいなくなると、
あっというまに事業が成り立たなくなる。

経営幹部に頼り切っていると．．
独立されたり、同業他社に引き抜かれると悲劇。

要するに、
優秀な個人に頼り切っていてはダメ。

新人を即戦力化することができると言うことは、
会社にノウハウが蓄積されていて、
それを段階的に教えられるということ。

それができれば、ハローワークで採用した普通の人に
「仕組み」の下駄をはかせて優秀な働きができるようにできる。

どんな会社でも業績を上げようと
誰でも頑張ります。

管理職は、
・部下を指導して
・鼓舞して
業績アップに頑張ります。

でも、その頑張り方が
効果的でない場合があります。

２つあります。

１．現場に頼り切る運営

結果さえ出せば
どう頑張るかは担当者任せ！

この結果、
現場がどうなっているか見えない
要するに、関心がないのです。

この結果、
仕事の「属人化」がどんどん進むことになります。

優秀な社員に頼り切って仕事が進むと
・病気
・事故
・引抜き
・退職
・独立
されると、どうなるのか？

組織としての
・仕事品質が不安定になる
・業績ダウン
へと簡単につながります。

でも、優秀な個人に頼り切っていたので
組織として対処することはできません。

となると、管理職は
残った部下を、叱咤激励して乗り越えようとします。
不毛です。

２．売上数字だけの管理

結果の数字だけを管理する
どれだけ売ったかが大切！！
口癖は「理屈はいらない、結果はすべて！」

業務プロセスを軽視する
どうでもいいから結果を出せと叱咤激励

社員は、数字を上げる道具．．
数字を上げられない社員は取り替える
先が見える社員から辞めていく。

どんどん社員が新人に入替っていき
ますます業績悪化につながる。

部下指導は、精神論や抽象論
具体的に指導することや導くことができない。
やっているつもりだが、そう思っているのは本人だけ。

これが続くと、会社は組織として
・効果的な手アイデアを出せない！
・打つ手が根性しかない！
のです。

これらの場合でも、
放っておいても自分で考えて工夫する
優秀な社員がいれば上手く行きます。

でも、
会社にはノウハウが積み上がりません。

そして、社長はいつまでも．．
優秀な社員が欲しいと嘆きます。

良い結果を得るためには
「成果をあげるメカニズム」
を共に築き共有することです。

「成果をあげるメカニズム」とは
　・成果の上がる手順（プロセス）
　・上手くやれる方法（コツ・知恵）
の２つで構成しています。

メカニズムを共有することで、
たくさんの
・観察眼と
・考える頭で
改善をスピードアップすることができます。

でも、ここに移行するのは大変です。
仕事の「脱・属人化」を計る必要があるのです。

簡単に、
コンサルタントを入れて、
来月からとか．．言っても．．
優秀な社長が引っ張ってきた会社ほど難しい。

仕事って何か
何をしたら、喜ばれるのか？
仕事品質とは？
もう、たくさんのことを考えて決めていくことが必要です。

でも、この確認・決めごとを社内で行うことで
段々と仕事の現場で考える文化が根付いていきます。

仕組みと文化を変える必要があるので
本気と時間が必要です。

体験から学び、「知恵」を積上げることで「経験」になる

体験と経験って何が違うのでしょうか？

　　辞書で調べると
　　——————————————
　【体験】　　
　(1)実際に自分で経験すること。また、その経験。
　　【経験】
　　　(1)直接触れたり、見たり、実際にやってみたりすること。
　　　　また、そのようにして得た知識や技術。
　　——————————————
　　となっています。

「経験」の「経」は
　・経典の「経」
　・経営の「経」 　
と同じです。

「経」には．．
「正しい筋道。正しい道理。」いう意味があります。

できる人、できない人の違いはどこにあるのでしょうか？

私は、
　・現場で「考えて」蓄積した人
　・現場で「指示された作業」をこなした人
の違いだと考えています。

優秀な人は、
メモやノートに残しています。
書いていない場合でも、頭の中に整理していて、
いつでも使えるようになっています。
現場体験を、「考えて」ノウハウにして蓄積しています。
新しい問題に向かうと、やる気が倍増します。

頼りにならない人は、
指示された作業を「大変だ！」、「疲れた！」と言い、
自分はいつも頑張っているのに評価が低いと愚痴を言いながら
勤務時間が終わったらお酒を飲んで愚痴を言っています。
新しい問題に向かうと、会社のバックアップが無い、
運が悪かった．．と．．

これが、５年、１０年、２０年．．となると、
大きな差になります。

現場で「考えて」蓄積した人が、
「できる人」になっていくと考えます。

組織行動学者のデービッド・コルブの「経験学習モデル」

社会人の能力開発は、ほとんどが
日常の仕事の経験から生まれていると言われています。

経験を通しての学びを知識習得の学習と区別して
「経験学習」と呼ばれています。

デービッド・コルブの「経験学習モデル」では、
４つの段階で定義しています。

１．経験
　　（Concrete Experience）」
　　具体的な経験をする
　　自分で気づく

２．省察
　　（Reflective observation）
　　経験を多様な観点から振り返る
　　自分で考える

３．概念化（持論化）
　　（Abstract Conceptualization）
　　他でも応用できるよう概念化する
　　自分の持論（教訓）をつくる

４．試行
　　（Active Experimentation）
　　新しい場面で実際に試してみる
　　自ら行動を起こす

この繰り返しで、成長していきます。

でも、経験年数が上がれば、
たくさんの学びが得られ、成長する．．
と言うものでもありません。

何年たっても、同じような失敗を繰り返す人。
短期間に、どんどん「できる人」になる人。

何が違うのでしょう？

現場の実体験から
　・何か！を得られる人
　・何も得られない人
この違いです。

何かを得るために
　　省察
　　概念化（持論化）
が重要です。

マネジメントの効果を高める基本的なツールを発見する

カルロス・ゴーンさんは、
「ルネッサンス ― 再生への挑戦」という本の中で、
このように書かれています。

————————————————
実際の経験を一つ一つ積み重ねることで、
マネジメントの効果を高める
基本的なツールを発見することが出来る。
そして、一つ一つの問題に挑戦することで、
そのツールに磨きをかけて、明晰な決断を
下すことができるようになるのである。
私は実地試験を積み上げてマネジメントの
様々な基礎を学んだ。それだけのことである。

ルネッサンス ― 再生への挑戦 [単行本]
著　者：カルロス・ゴーン
翻　訳：中川 治子
ダイヤモンド社 (2001/10/25)
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4478321000/teoriacojp-22
————————————————

ここで言っている．．
「マネジメントの効果を高める基本的なツールを発見すること」

これこそが、
・現場の事実を積上げて原理（法則）を見つけ出し
・仕事の可能性を広げる「考える材料・打つ手」をを創る
ことだと考えます。

この基本的なツールは、現場の「知恵」です。
それを、社内で共有して使いこなすには、
分かりやすく表現して記録する。

それを、実際の現場で何度も試して使って検証する。
その、ツールに磨きをかける。

この積上げができてるいる
　・人
　・会社
は、「強み」を持っている。
競争力がある存在になるのです。

もうちょっと詳しく．．
http://www.teoria.co.jp/006/01/index.html

現場のノウハウを個人技から組織知にする必要がある

仕事の現場で、考えて仕事をしていれば、
なんらかの「気づき」があります。

どうやったら、上手く行くのか？
どうやったら、顧客満足を引き出せるのか？
どうやったら、より価値を高められるのか？

この個人の「気づき」を、
会社の財産として共有することが必要です。

共有しないと．．
優秀な社員に引っ張ってもらわないと
会社が動いていかなくなります。

個人に依存する体質は、組織のリスクを高めます
社員の我がままが出てきたり
病気や退職で無くなってしまいます。

そうなると、「優秀な人が欲しい」と
言い続けるしかなくなってしまいます。

何年たっても「優秀な人が欲しい」と言っている
社長はいませんか？

会社の財産としてノウハウの蓄積が必要です。

——————————————————
あなたの持つノウハウは会社の共有財産です

ノウハウを部下に教えないのは、当然の人間心理

　あなたは練達の管理職として、仕事の上手いやり方だとか、トラブルを速やかに解消するコツだとか、お客様と契約する仕組みだとかをいくつもお持ちでしょう。あなたは、さまざまなビジネスシーンでそれらのノウハウを柔軟に使い分けて成果を上げ、現在の地歩を築かれたのでしょう。

　大変けっこうなことです。現在の地位は、今までの成果に裏打ちされていなくてはなりませんからね。ただ、ここで私が問題にしたいのは、ご自分の持てるノウハウを部下にきちんと伝えているか否かです。

http://www.nikkeibp.co.jp/article/column/20130625/355756/?ST=business&P=1

図解できない理由

企画書・提案書を分かりやすくしようと、
図解を入れたいと考えたことはありませんか？

図解しようとパワーポイントに向かいます。
なんとなく、それらしい図解をしました．．．
でも、納得できません。
なぜでしょうか？、何が足りないのでしょうか？

どうしたら、納得できる図解ができるのでしょうか？

図解したが．．．
　　役に立たなかった
　　期待したものと違う

これには２つの大きな原因があります。

————————————————————-
１．　理解が足りない
————————————————————-
何の理解が足りないのでしょうか？

相手が、何を期待しているのか？
　　●目的は？！．．．何のために図解するのか？！
　　●目標は？！．．．どこで、誰に、どう行動して欲しいか？
ここを、きちんとしないと労力が無駄になります。

でも、「目的、簡単だよ！。分かり切ってる．．」と
言う人がいるのですが．．
「何のために」という目的を明快にすことは
意外と難しいのです。

目的と手段は階層構造になっています。
　・利益目標を達成する、そのために売上を上げる
　・売上目標を達成する、そのために営業を強化する
　・営業を強化のために、営業マンを増員する
　．．
というように階層になっています。

どこを狙うかが重要です。
誰に、何を伝えて、どんな行動をして欲しいか、
それによって明確に定義することが必要です。
それができていないと、何も伝わりません。

そして、相手の言っていることを、「鵜呑み」にしては駄目です。
言われた通りに頑張って表現しました。
これでは上手く行きません。
相手は納得しません。
自分の考える以上のこと、自分の気がつかないことを
返して欲しいのです。

相手の言っていることは、考える材料です。

相手が口で言っていることと、望んでいることは違います。。
相手の「自分で気がつかない」点を、「読む」必要があります。

そうです「読み」が足りないのです。
その、 最大の原因はコミュニケーション不足です。
自分の考える土台が弱い場合もあります。

これが足りないと、意味のないものが出来上がります。
努力したとしても評価されません。

————————————————————-
２．　情報が足りない
————————————————————-
図解表現する材料が足りない場合です。

図解を見ると、丸、四角、文字、矢印などで構成されています。
それらを図解の「要素」と言います。

誰が考えても明らかなように、
この材料が足りないと、役に立つ図解は描けません。

それなりにきれいな図解が完成したとしても、
図解は内容で評価されます。

内容が陳腐なものは、制作者の実力まで疑われます。
そして、依頼が来なくなります。

情報を集める「力」が必要です。
対象の業務の経験があれば良いのですが．．．
すべての業務を経験することもできません。

知らないこと、経験のないことは図解できません。

より充実した情報を集めるには、
自分の持っている知識・経験の枠組みを利用して、
経験のない業務を調査して情報を集めることが大切です。

これには、経験と日々の蓄積がが大きく影響してきます。
これは、一朝一夕では、蓄積できません。

毎日の仕事の現場での「気づき」を書き溜めて、
仕事の土台を創りませんか！

自分の経験をソリューション（問題解決の材料）として
蓄積していくことで考える仕事の
　・効率がアップします　
　・より高い価値をを生み出せます
考えるコンテンツが積みあがると．．
それは、自分の「強み」になります。

現場の「気づき」を知恵のモジュールにして積み上げて
自分の「強み」を築きましょう！