「現場の知恵」を蓄積・活用する「考動知図」

同じ職場で同じテーマで、話しても
参加者の意見が全くバラバラという経験はありませんか？

Ａさんは、
　・これをやれば大丈夫！

Ｂさんは、
　・ほんと？、それででできるの？

Ｃさんは、
　・この前の手順で進めよう！

Ｄさんは、
　・以前やって上手くいった！

．．．

と意見が出てきた頃に

　・そもそも、何のため？
　・それを、やる意味はあるの？

と、議論の最初に引き戻されることがあります。

でも、それは、最初に引き戻されたのではありません。

重要な、議論の土台を確実にしないで
具体的な、作業（タスク）を積み上げる方法を
決めようとすることに無理があるのです。

何をやるか！「Ｗｈａｔ」
どうやるか！「Ｈｏｗ」

これらは、
何のために！「Ｗｈｙ」が土台になります。

この「Ｗｈｙ」を確実に決めないで
それ以降を議論しても意味がないのです。

人によって、
　・立場が違います
　・見えている世界が違います
　・興味や関心ごとが違います
　・知識や経験が違います
　・得意分野が違います
みんな発言の土台が違うのです。

だから、議論しても出てくる言葉が違うのです。

違いを整理すると
　・Ｗｈｙ「何のために」から考える
　・Ｗｈａｔ　「何をするのか」から考える
　・Ｈｏｗ「どうするか」から考える
　・Ｐｌａｎ「実行計画」から考える
　・Ｄｏ「実行できるか」から考える
この５分類できます。

これを、混在させて議論するのでわかりにくくなるのです。

どのアイデアを話しているかを整理することが必要です。

実は、違うから良いのです。

この違いを上手く活かすことがアイデア会議には必要です。

一番、もったいないのは．．．

期待する議論が出来ていないときに
上から目線で「何で、俺の言うことが理解できないんだ！」と
いうことです。

期待する議論ができていない一番の原因は
　　Ｗｈｙ「何のために」
が明確でない状態で議論に入ることです。

外注に仕事を依頼するときにも同じです。

自分では、しっかり依頼したつもりでも
現実は、
　Ｗｈｙ「何のために」
があやふやで依頼しているのです。
あやふやだから、期待する提案が出てこないのです。

「そんなことはない、しっかり目的は伝えている」
と反論も出てくるのですが．．．

その伝えていることは
　・上手くいけばいいんだ
　・しっかり儲けることだ
　・みんながちゃんと動いてくれればいいんだ
というような抽象度の高い言葉で語っています。
確かに目的だけれど、これでは役に立ちません。

目的と手段は、階層構造になっているのです。

適切なレベルの「目的　→　手段」の定義が必要なのです。

目的と手段の階層構造は、次回の図解思考メルマガで！

こんな困ったは、ありませんか？

社長が現場にでて、あれこれ指示します。
でも、現場の立場で考えると
ピントがずれています。

社長の頭の中にある目的は明確です。
「これから始める新規事業が成功すること」です。

確かに、それは間違いないことです。
でも、それを現場に求めたらどうなるのでしょうか？

社長の目的は、
部下である部長に仕事をしてもらい実現します。
社長にとって、部長の働きが手段となります。

部長の目的は、
部下である課長に仕事をしてもらい実現します。
部長にとって、課長の働きが手段となります。

このように、上位の

ある目的（何をする）は，
その目的から見れば「手段」となるのです。
この関係が、上から下へとつながっています。

これを、「目的と手段の階層構造」と言います。

手段の正しさを確認するには、
その手段を選択した目的との整合性の確認が必要です。

それをせずに、
最上位の社長の目的と比べて
現場の動き（手段）に問題があると言ってしまうのは
どうなのでしょうか？

明らかに、問題のある行動（手段）の場合もあるでしょう。
でも、多くは現場の上位（係長）の持っている目的を実現する
手段としての現場の動きがあるはずです。
そことの整合性が取れているかどうかの確認は大切です。

全く別の例で言うと..
上司から、提案書の作成を依頼されたときは。

企画や提案について知識・経験の低い上司だと
目的を
　・その提案書をもっていけば
　・話を聞いてくれて
　・納得してくれ
　・契約する
という提案書を創れと言います。

でも、その相手先と提案内容によって
目的と手段を考える必要があります。

上司にしてみれば契約できればいいんだなんでしょう。

相手先も提案も初めてなら３段階での提案が必要です。

１段階目：提案できる環境を創る
　　　　　顧客の実情を把握するため
２段階目：顧客担当者との協同作業する
　　　　　どうなったら満足を引き出せるかを一緒に考える
３段階目：契約を迫る提案
　　　　　提案の最終段階

というように、段階によって提案の目的が異なります。
目的が異なるので、手段となる内容も異なります。

最終目的の「契約を勝ち取る」ということに対して
１度では実現できないので３つの手段に分割しました。
そして、それぞれには異なった目的と手段があるのです。

仕事を作業に組立てるときには
「目的と手段の階層構造」の関係を意識しましょう。

「今更、目的や目標の確認．．分かってるだろう」
などと部下を叱責するのはやめましょう。

「図解思考って、一言でいうと？」と
言われることがあります。

それには
「論説文のダイジェスト版」と応えます。

しっかりした目標（主張）があって、
それを
　・内容が具体的に展開されている
　・主張を支える根拠が明快にある
　・しっかりとした論理の筋道がある
ことが必要だからです。

論説文を図解表現することは簡単です。

内容がしっかり組立てられているからです。

よく「文章なら書けるけど、図解は難しい」
という人がいます。

現実は、
内容のあやふやな文章を書いているのです。

つい
　・気持ちは分かるけど
　・何が言いたいの
　・どうしたいの
　・何を期待している
と、突っ込みたくなります。

文章だと、思いつきをそのまま書けます。

何度も推敲すると
一生懸命やったという自分への言い訳もできます。

でも、構造的な理解の低い推敲では
何でも小手先の表現を変えるレベルでは
本来の推敲にはなりません。

論説文が書ける人以外は
本人は、一生懸命頑張って良いものが書けたと
思っているのですが．．
実際は、あまり役に立たないものが出来上がります。

では、普通の人がしっかりした内容の図解を書くには。

この手順で進めると上手くいきます。
　
　１．言葉にする
　　　書きたい内容を箇条書きにします

　２．箇条書き同士を組み合わせて関係のモジュールを創る
　　　主張を体系化する最初の段階です。
　　　組み合わせ方は
　　　　・比べる：関連や対立関係
　　　　・並べる：因果関係や段階・時間経過・手順
　　　　・組立てる：抽象化・具体化・包含関係
　　　これで組み合わせると
　　　　・抜け
　　　　・ダブり
　　　　・矛盾
　　　が見えます。
　　　見えたら修正します。
　　　何度も、この修正を繰り返すと完成度が高まります。
　　　論理的に正しい「関係のモジュール」が出来上がります。
　　　
　３．「関係のモジュール」同士を組み合わせます
　　　「関係のモジュール」を
　　　たくさん組み合わせれば複雑な内容を表現でき
　　　少ない組み合わせなら簡単な内容を表現できます。

この考え方の良いところは、
普通の知識や才能でも、
コツコツ繰り返し何度も試すことで
複雑な内容でも高いレベルで
組立てることができるということです。

コツコツやれば誰でも図解できます。
　　

「ＰＤＣＡサイクル」は、
生産管理や品質管理などを円滑に進める手法の一つです。
昔も今も、良く使われています。

業務改善の提案をするときに
ＰＤＣＡに当てはめられない時がありました。

それは
経験や知識のないテーマの仕事をする時でした。

どうやってＰＤＣＡしようか？
悩みました、考えました、
でもＰＤＣＡを使って提案書が書けません。

「ＰＤＣＡサイクル」をまわすには
　・手順が見える仕事
　・難易度を理解している仕事
　・発生する障害を予測できる仕事
　・過程から結果が予測できる仕事
この要素が必要です。

「Ｐ」は計画なのですから
計画を立てられることが必要なのです。

要するに読みきれた仕事と言うことです。
すでに経験や知識があることが前提です。

いかに上手く進めるか！
それがテーマのマネジメントサイクルです。

でも．．．
　・新しい技術が普及したら？
　・業界が変わったら？
　・社会の要求が変わったら？
ＰＤＣＡだけでは、回せなくなります！

要するに、前提条件が変わったら
ＰＤＣＡだけでは無理があるのです。

「ＰＤＣＡサイクル」につなげる
上位概念が必要なんだと感じました。

そこで、上位概念として「ＱＶＳＡサイクル」を創りました。

何のことはありません。
　・Ｑ：現状の分析
　・Ｖ：目標の設定
　・Ａ：課題の立案
は、提案営業の基本です。

ここから、ＰＤＣＡにつなげていきます。

これで無理やりにＰＤＣＡに当てはめようと
苦労することが無くなりました。
考えるフレームができたので、
はじめてのテーマでも受入れやすくなりました。

後日談ですが．．
この図解を見た社労士さんが
「アージリスの学習の二重ループ」の考えと同じですね。
と言ってくれました。

検索してみてください。

環境や前提条件が変わったら、ＰＤＣＡの上位概念を考えましょう。

図解というと、絵心とかセンスと言われますが、
一番必要なことは論理構築力です。

図解できない人の話を聞くと
　・何を主張したいのか不明確
　・主張を支える根拠（理由・エビデンス）が陳腐
なのです。

そのような状態で
　・わかりやすく表現したい
　・刺さる言葉を使って
などと表現方法を考えています。

でも、
「何を表現するのか」
表現方法を考えても前に進みません。
表現する前に、表現する内容を構築することが必要です。

図解は、１枚の紙に
　・主張（相手に伝えること、自分の意志、情報）
　・根拠（主張を支える根拠を構造化したもの）
です。

相手に
何か行動を期待して図解を見せたとき
こんな反応が返ってくることがあります。

　・何で、そうなの？
　・それで、どうした？
　・納得できない？
　・どうして、そうなる？
　・だから、何なんだ？

と..

この言葉が返ってきたとしたら？
主張・根拠のどこかが不完全ということです。

以下の５つの条件が考えられます。
　１．主張はあるが根拠がない　　　　
　２．根拠はあるが主張がない
　３．主張する根拠が弱い
　４．根拠と主張がつながらない
　５．主張が平凡すぎる

誰もが、「え、そんなこと？」あるの
と思われると思いますが、あります。

２時間熱く語っても
主張が不明確なことはよくあるんです。
特に新規事業の場合はありがちです。
本人は、明確な主張をしているつもりなのですが、
客観的に考えると主張も根拠もあやふやです。

でも、それが悪いわけではありません。

一度、あやふやな状態で書き出します。
そこからが出発点です。

そこから、表現するというアプローチから
主張を組立てるというアプローチに移ればいいんです。
そのやり方が、最も効率的です。

逆に、最も上手くいかない方法は、
「表現するというアプローチ」に拘泥すること。

さらに問題なのは、企画書の制作を
部下や外注にまかせて責め立てることです。

表現する内容が不明確なのに
　・分かりやすく表現しろ
　・相手が納得する表現をしろ
などと責め立てることです。

私も、若い時には
さんざん泣かされました。

今は、表現する内容が８割がたできていれば
表現するということで請けられます。

表現する内容がほぼない場合は
（新規事業の立ち上げでは、この状態がほとんど）
「主張を組立てるというアプローチ」が受入れられる
場合のみ仕事を請けることにしています。

比較的、年配者の多くは
自分に自信があるのかアプローチを変えられません。
良いアイデアがあっても、実現できません。

もったいないと思います。

会社内に「失敗をしてはいけない」
と言う文化はありませんか？

失敗は悪、必ず成功するべき！．．
と、されたらどうなるでしょうか？

一度も、失敗しないでできることはあるのでしょうか？

今日のように変化の激しい時代では、
できることをやっているだけでは現状維持が精一杯です。

新しいことに挑戦していかないと遅れをとり競争に負けます。

でも、上に立つ人が失敗の意義を理解していないと．．．
上手くいって当たり前と思っていると．．

失敗すると激しく叱る・不利益を与えるとなります。

失敗したら．．
　・減点
　・降格
　・減給
　・叱責
これでは．．

失敗しない行動だけをするとか、
失敗を隠す．．
言われたことを、ほどほどにこなす
と言うような行動となり、
組織の力を失わせます。

新しい挑戦には失敗はつきものです。

失敗は、「このやり方では上手くいかなかった」という発見です。
そして、その時点で一歩前進です。
誰でも失敗します。失敗から学びます。
「失敗が悪」とされたらどうでしょうか？

「できない部下」の悪しきレッテルをはって
悪循環に落ちっていませんか？

失敗から学び、「現場の知恵」を蓄積して
　・個人の成長
　・組織力の向上
を目指しましょう。

企画書・提案書の作成で困ったことはありませんか？
　・喉まで出かかっているのに、言葉にできない
　・頭の中のもやもやを、分かりやすく整理できない
　・頭の中にはあるが、上手く表現できない
　・良いアイデアはあるのに、企画にできない

というような悩みが多いのです。

実は、長く図解をしている私の悩みでもありました。

私自身、
頭の中のもやもやを、
　・どう整理しようか
　・どう分かりやすく表現しようか
と図解を始めました。

そこで、出てきたのが図解パターンです。

知人からも、
　「池田さんはたくさん図解しているんだから
　　使いやすい、図解パターン作れるでしょ。」
と、何人からも言われました。

創ってみました。
それまで、たくさん創った図解を見ながら
図解パターンになるものを選び出しました。

でも、それを作ってみて気づきました。

自由に組み立てられない
ということに気が付きました。

企画や提案は
　・ビフォーをアフターへ
　・自社商品と競合商品を比べる
　・問題解決のための課題を組み立てる
　．．
などの「事」を組み立てることです。

図解パターンに合う内容なら使えるが
複雑な内容では、どうにもならないと感じました。

そこで、気がついたのは
　・物（モノ）の組み立て方で
　・事（コト）を組み立てること
です。

車でも、パソコンでも、飛行機でも
物は、ナットやボルトなどの小さい部品が組み合わされモジュール化され
それらが組み合わされてだんだんと複雑な製品に組みあがっていきます。

この「物」を組み立てる考え方で
「事」を組み立てれば
簡単な内容から、複雑な内容まで
自由に組み立てることができます。

では、図解パターンは不要なのか？

図解パターンも重要な表現方法です。

図解思考で、複雑な内容を考えるには
図解パターンでたくさん表現した基礎力が必要です。

まずは、たくさん図解パターンを使って
企画書・提案書を作成しましょう。

限界を感じたら．．
図解で考える基礎力ができた状態です。

次の、図解思考に挑戦しましょう。

図解をやっていて
図解は情報を「分かりやすくする」表現方法
と言い続けているのに．．
矛盾があると思われるでしょう。

でも、「分からない」、「理解できない」も重要です。

ここで
「分かる」を阻む４つの要素を考えました。

　　テーマの難易度
　　　・構造が複雑（複雑だと理解できない）
　　　・量が多い（考える要素が多すぎると理解できない）

　　自分の理解力
　　　・知識、経験（知らない・体験は理解の土台）
　　　・論理構築力（自分の理解する力）

この４つの要素によって
「分かる・理解できる」が決まります。

もし、簡単に理解できることだけを追求したとしたら？
いつまでたっても、自分の理解できる範囲は広がりません！

自分が理解できないのは、相手の説明が悪いからだと思ったら？
自分の理解力は高まりません！

相手の説明するときに
どんなに図解して分かりやすくしようとしても
そこには、相手の理解の限界があります。

自分が理解する時に
一生懸命に説明されてもわからい場合があります
それは、自分の理解力の限界なのです。

私の体験ですが
１枚の図解をして、そこでは理解したつもりでした。
でも、数年後にその１枚の本当の意味を理解したことがあります。
「ああ、そうだったんだ！」
それまでは、「分かったつもり」の自分がいたのです。

分からないことを大切にすることが必要です。

タモリさんも、あるＴＶ番組の中で
「わからないことは　わからないでいい」と言っていました。
まさに、と思います。

「考える」とは、何をすることなのか考えました。

「考える」って
　・同じ場面で
　・同じテーマで
　・同僚どうしで
考えても．．
人によって「考えた」結果が、大きく違います。

この違いは、どこから生まれるのでしょうか？

人によって「どう考えるか！」
考えるという行為が違うということです。

管理職が部下に
　・もっとしっかり考えてくれ
　・視野を広くもって
　・考えが浅い
　・もっと深く考えないと..
　・頭が固い
　・もっと柔軟に考えないと..
　・難しく考え過ぎなんだよ
　・もっとシンプルに..
などと言うことがあります。

でも、これって指導になっているのでしょうか？

「考える」を形容する言葉
　・もっと
　・しっかり
　・深く
　・柔軟に
　・シンプルに
でも、具体的にどうするのでしょうか？

「考える」とは？
　・なに？
　・具体的には？
　・どうやるの？
と疑問が湧きます。

「考える」方法論として知られているのが．．
　・鳥の目になって考える　
　・虫の目になって考える　
　・魚の目になって考える　
　・コウモリの目になって考える
　・箱を大きくして考える
　・相手の立場に立って考える
では、これで「考える」が実現できるのでしょうか？

この言葉を図解してみると．．
情報を集めるために
「視点の移動」を示唆しているだけです。

手元にある情報を出発点に
視点を移動して、広く情報を集めるための
方法論でしかありません。

　　図解思考の出発点：「考える」を辞書で調べると．．
　　http://www.teoria.jp/?p=2967

この辞書で調べた「考える」を整理すると．．

大きく３つに分かれます
　１．情報を集める
　２．情報を創る
　３．考える副産物「学ぶ・学習する」
　　　これは、上２つの副産物と言って良いと思います
となります。

考える行為は、この２つで考えます。

　１．情報を集める
　　　手持ちの情報を出発点に
　　　「視点移動」で情報を集める
　　　必要なことは、「問いを立てる」こと

　２．情報を創る
　　　手に入れた情報を整理・吟味し
　　　「企画・編集」で情報を創る
　　　必要なことは、「要素を組立てる」こと

そうです、しっかり「考える」ためには
この２つを
　・意識すること
　・方法論を持つこと
が必要になります。

方法論とは何か？！
例えば、
　コピーの裏紙に
　思いつくままに、
　どんどん箇条書きを書くんだ．．
これは、方法論として成立つでしょうか？

必要なことは
　・視点を移動する方法
　・組立てる方法
です。

図解思考は
「９つの基本形」を使った
　・視点を移動し「問いを立て」
　・関係を整理し「組立てる」
方法論です。

「現場の知恵」として積上げるノウハウのほとんどは
ごく「普通のこと」なんです。

聞けば、
　・そうそう、だよね～と思えること
　・私もやってる、ということ
　・誰でも、すぐにできること
ということです。

この「普通のこと」をたくさん積上げていくと
　・チョットした技
　・高度なこと
が見えてきます。

「普通のこと」を、コツコツ積上げると
「チョットした技」が見えてきます。
「普通のこと」を「チョットした技」に
磨き上げることができます。

「チョットした技」をコツコツ積上げると
「高度なこと」が見えてきます。
「チョットした技」を「高度なこと」に
磨き上げることができます。

私自身、ラフな図解に書き出して
何年もかけて、講座で使う理論の軸になる
図解に磨き上げています。

長いモノで、１５年、７年などと言う図解があります。
７年やっても、新しい発見があり
図解を更新することもあります。

仕事の役に立つ「現場の知恵」は、誰でも書きだし
組織のノウハウにすることができます。

でも、そのために最も重要な考え方が

　　　「積小為大」

です。

これは二宮尊徳の言葉です。

「積小為大」の意味は

　大事を成さんと欲する者は、
　まず小事を務むべし。
　大事を成さんと欲して小事を怠り、
　その成り難きを憂いて、
　成り易きを務めざる者は、小人の常なり。
　それ小を積めば大となる。

ということです。

要するに
　小さな努力を積重ねることで、
　やがて大きな収穫や発展に結びつく。
小さな努力をおろそかにすると
大事をなすことはできない。
ということです。

コツコツやれば誰でもできます。

これと同じような意味の言葉を

イチローは
　小さいことを積み重ねることが、
　とんでもないところに行く
　ただひとつの道だと思っています。

松下幸之助は
　成功は､小さな努力の積み重ねやね
　（平凡と思われることもおろそかにしない）

と言っています。

目先の成果を追わずコツコツ努力することで、
誰でも、組織の役に立つノウハウを
創り上げることができます。

コツコツです。