「現場の知恵」を蓄積・活用する「考動知図」

どの職場にも・誰にでもある４つの悩みと原因

職場に、こんな悩みはありませんか？

　・顧客の真意を理解できない
　・伝えたいことを上手く表現できない
　・相手に正しく伝えられない
　・会議で議論がかみ合わない

これらは、すべてコストです。
その上、成長のブレーキになります。

仕事は、この４つの原因から問題が発生・拡大していきます。

１．顧客の真意を理解できない

「顧客の発言通りに、頑張りました．．」と言い訳していませんか？

これでは上手くいきません。
私は、ＳＥ時代にさんざんやり、失敗しました。
打ち合わせ内容をしっかり議事録に書いて
その通りにシステム開発しても「違う！」と言われ
仕様変更を要求されました。

そこから、
　顧客が口で言っていること　≠　顧客が望んでいること
これを発見しました。

　　顧客には
　　　●言葉にならない想い
　　　●明示されない期待
　　　●つじつまの合わない要求
　　これがあります。

顧客は、自分の期待していることを、つじつまを合わせて
正しく言葉で表現できないのです。
受け止める方は、これを理解する必要があるのです。

相手の発言を、図解しながら聞くと．．
足りない所、つじつまが合わないところが見えてきます。
そこをきっかけに「尋ねる」ことで、どんどん引き出せるようになりました。

相手の期待を確認する．．理解　　これが必要です。

２．伝えたいことを表現できない

自分の頭の中にあるんだけれど．．上手く表現できない。
こんな経験はありませんか？
私は、提案営業するようになって、苦労しました。
わかりやすく表現するには、どうしたら良いのか？？
提案書を何度も書き直したり、時間をかけました。
でも、上手くいきません。

悩んだ結果、図解に辿り着きました。

図解するようになって分かったこと
　書けないと言うことは、頭の中に無いんだ！
　あると思っていると表現しよう考えてしまう
　無いと納得することで、「創る」というアプローチができる
と言うことです。

　　自分の頭の中には
　　　●モヤモヤとした「想い」
　　　●整理されない要素が混在
　　　●無理な条件への対処
　　これを整理する必要があります。

紙に、言葉で書いて、関係を線で結ぶ事で、
全体が見えてきました。
やっていることは図解でした。

自分の頭の整理・まとめ．．企画　　これが必要です。

３．相手に正しく伝えられない

誰でも、どんな職場にも、「伝わらない」という悩みがあります。
その「伝わらない」が、原因のトラブルもたくさんあります。

以前、２人に同じＦＡＸを送って反応がまったく違うことに
驚いたことがあります。
２人とも、何の思惑もありません。
ＦＡＸを見て、相手の頭に浮かんだことが違うのです。
文章では、理解の個人差が大きいと感じました。

誰も、問題を起こそうとしているわけではありません。
ちゃんと聞いても、そこから得られる情報や解釈に個人差があるのです。
そこをしっかり理解することが必要です。

　　人の特徴は
　　　●興味が無いと読まない
　　　●理解の個人差が大きい
　　　●理解しないと行動しない
　　これがあります。
　　
長い文章では、読まないで「分かった・分かった」と言って、
机にしまい込んでお終いということもあります。
自分にとって意味がある文書だと理解してもらい、
理解の個人差を少なくする工夫が必要だと考えました。
そこから、図解になりました。

相手に正しく伝え行動へ．．伝達　　　これが必要です。　

４．会議で議論がかみ合わない

同じ職場で、同じ仕事をしていても、
仕事のやり方・コツには、個人差があります。
担当分野が違えば、想像はできても細部は分かりません。
同じ会議のテーブルについても、細部まで共有することができません。

そんな前提条件の上で、
頭の中にあることを断片的に会議で発言しても、
それが正しく、会議の参加者全員に伝わることはありません。
足りない部分、未完成な部分を追及されます。
発言する方は、追及する意識は無くても
相手は追究された、人間性まで否定されたと受け止めてしまう場合もあります。

個人と個人の頭の中のことを、
不明確な言葉のやりとりで進めることに問題がありました。
頭の中のアイデアを、
　・分かりやすく表現して
　・所有者を「みんな」にする
これが必要です。
それを追究したら図解になりました。

　人は、誰でも違います。
　　　●事実の認識、情報量が違う
　　　●問題の解釈、理解度が違う
　　　●行動の選択、解決法が違う
　この違いを認識したところからスタートする必要があります。

みんなの意見の土台を築く．．共有　　　これが必要です。　

すべての仕事は、
可視化しないと協同作業することができません。

自分の頭の中にあるだけでは、
自分がやれる範囲のことしかできません。

組織を創る意味は
一人でできないことを、
たくさんの人のチームワークで
成し遂げるためです。

そのためには、
自分で考えたこと、顧客が考えたことを

　●思考の構造化
　　考えていることを構造設計して
　　ロジカルチェックして
　　完成度を高める必要があります。

　●思考の可視化
　考えていることを、分かりやすく表現して
　理解の個人差を減らした状態で
　伝えていくことが必要です。

そのために図解は役に立ちます。　

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優秀な人が欲しいと悩んでいませんか？
ハローワークから採用した人が「使えない..」と悩んでいませんか？

もっと困るのは．．
長く勤めていて実績を挙げていた優秀な人が辞めることです。
すると．．
その人の持っているノウハウが無くなってしまうことです。

その人の頭の中にあるだけなので組織の残らないのです。
だから、人が辞めると無くなるのです。

その結果、人の入れ替わりで
組織のノウハウのレベルは足踏み状態です。

私の仕事は
仕事を仕組み化することで「脱・属人化」を計ることです。

仕事の属人化が引き起こす問題は
・優秀な人がいなくなると現場が回らなくなる
・担当者を替えると、「もとに戻して」とクレーム
・担当者の意欲と能力の上限で業績が決まってしまう
・優秀な人が辞めると現場ノウハウを失う
というようなことが発生します。

最も大きな問題は
仕事が特定の人間に深く依存することで
会社が組織として改善の手を入れられなくなることです。

優秀な個人に頼って経営するしかなくなります。

この「属人化」を脱し
仕組みにすることで
　・個人の能力への依存を低下させ（誰でもできる）
　・意欲や注意力の影響を低下させ（安定した品質）
ることができます。

個人の力量に頼って仕事をすると
優秀な人を採用できるかが重要です。

でも、ハローワークからは採用できません。
転職市場で応募してくるのは普通の人です。

だから．．
普通の人に優秀な働き方をしてもらう仕組みが必要です。

そのために．．
組織として仕事をやるための
　・可視化（どうやるか、どうなっているか見える）
　・計量化（数字で表し生産性を高める比較検討する）
となります。

分かりやすい例は
ハンバーガーチェーンのように運用することです。
本部が店舗の運営方法をマニュアルにすることで
一定品質のサービスを提供できるようになりました。
そのおかげで、全国にどんどん出店することができました。

でも、
・店舗が画一化して、どこに行っても同じ
・上が決めて現場が従うという、文化が蔓延する
・現場からアイデアを出しにくい
・マニュアルが固定してしまうこと
などの弊害もあります。

上位下達で、指示命令をして
現場を動かしていくことが正しいことでした。
間違いなく、それが正しい業種や組織もあると思います。

でも、社会の変化が激しい時代では
お客様と接している現場が
・お客様の変化に気づき
・現状の運営方法の改善アイデアを考え
・運営方法（マニュアル）を改定する
ことが求められます。

解決の鍵となるのが
現場で「気づき・考え・工夫する」ことです。
これを組織に積み上げることです。

現場から改善アイデアを出すには
仕事の仕組みが見えること、共有していることです。

仕事の仕組みの全体が俯瞰できると
・この手順を変えよう
・この段階を減らそう
・このやり方を違うやり方へ
．．
と具体的に議論することができます。

現場で改善するには「いま、どうなっているのか？」
・可視化（手順・方法が見える）
・計量化（比べて計れる）
ということが必要です。

仕事の現場で「気づき・考え・工夫する」を
いかに組織の知恵として積上げるかが重要です。

「もっと考えて仕事をしろ！」の効果は？

部下に、「もっと考えて仕事をしろ！」と
言ったことは、ありませんか？
上司に、言われたことはありませんか？

上司が部下に求めるのは
・指示を待つのではなく
・自分事として気がついて
・どうなったら成果がでるか、自分で考えて
・自発的に、行動して
・上司の期待する成果を出す
ということです。

上司は、部下に対して期待していますが、
その期待に応えてくれないと悩み、
この言葉になっています。

立場を変えて、部下から考えると
まったく意味が変わります。

部下の立場では

●何を考えるのかわからない
目の前の作業指示ばかりされているので
何を考えたら良いのか？
会社の理念も目標も知らされていないんです。

●考える材料がない
自分の担当の作業の部分しか知らないので
考えるために必要な情報がありません。
前工程・後工程に興味を持っても「黙ってやれ！」と..

●考える必要性を感じない
目の前の作業を指示さるだけ、
指示が違っていても理不尽に叱られるばかりの毎日
自分で考えるという意欲がわかない、意味が分からないのです。

●考えた経験がない
これまで考えて行動したことがない
何を・どう考えるのか？．．知らない。
だって「余計なことは、考えるな！」と言われています。

●ブレーキ経験がある
以前、自分で考えて行動したら．．．
「指示されたことを、やっていれば善いんだ！」と
きつく叱られた経験があるのです。

というような実情があります。

上司の期待通りにならない、
さまざまな原因があるのです。
・考えない原因
・考えられない原因
・効果的なアイデアを出せない原因
があります。

上司の期待する結果が出ないので、
考えていないと思われてしまうのです。

社員は、やる気が無いのでしょうか？

本当は、やる気があるのですが
そのやる気を、どう発揮したらいいかわからないのです。

やる気の発揮の仕方を整備することが必要です。

お店のスタッフは、現場で考えて改善していますか？
・何を、考えれば良いのか？
・どう、考えれば良いのか？
・それを、どのように活用するのか？
ということを具体的に理解する必要があります。

頑張っている人は、現場に立てば「気づき」がたくさんあります。
それを、組織の財産にすることで
会社やお店の競争力を高めることができます。

そのために「現場の知恵」を蓄積することが必要です。

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勤務中の無駄時間、把握していますか！

仕事には３つの時間があります
　●価値を生む時間
　●準備する時間
　●無駄な時間
の３つです。

●価値を生む時間は、
価値を生む作業行動をする時間です。
例えば、
　営業の商談をする時間、接客する時間
　プレゼンする時間、プレゼンの企画する時間
　．．などなど
相手があり
相手が、その価値に対価を支払ってくる対象です。

●準備する時間は、
価値を生む作業行動を支える時間です。
例えば、
　資料を集める、資料を整理する
　客先に移動する、プレゼン機器の設置などの準備をする
　．．などなど
短時間で手早くやりたい
システムやツールで効率化あを考える対象です。

●無駄な時間は
特に、価値を生む作業、準備する作業につながらない時間です。
例えば、
　資料を集めるが、どこにやったか分からなくなり資料を探す時間
　お昼休みについ喫茶店に長居をして戻りが送れた
　無駄なメールや電話で時間をつぶした　
　．．などなど
できるだけ少なくしたい、無くしたい時間です。
相手のある仕事では、急なアポ変更などがあり待ち時間も出てきます。

ここで問題なのは．．

Ａさん、Ｂさん、Ｃさんが同じ職場で同じ仕事をしていても
この３つの割合は違います。

当然、生み出す成果も違います。

これからは、誰でも、どんな立場でも
　・会社員でも
　・フリーでも
仕事の成果を厳しく求められます。
成果が上がらなければ、続けることができません。

仕事を単純に活動時間のコントロールとして捉え
Ａさん、Ｂさん、Ｃさんの行動の違いを正しく把握せず
単純に残業時間を無くせと言っても効果は出ません。

それぞれ、どんな内容にどんな作業行動をしているか
把握することが必要です。

成果を上げるために勤務時間をどう使うか？
「人の働き方」の分析をやってみませんか！

新入社員研修の準備は進んでいますか？

忙しい現場に新人を入れる時に

Ａ係長の下に付けると、新人が育つが
Ｂ係長の下につけると、新人がいつまでたっても育たない。

というような違いがあります。

課長は
Ｂ係長を呼びつけて「お前の教え方が悪い！」と
叱責するのですが、
そこに問題があります。

「教え方」の問題なのでしょうか？

「教え方」は一要素でしかありません。

実は、
「教える内容」が
Ａ係長とＢ係長では違うのです。

忙しい現場に入れて、任せきりにすることで、
教える人が、片手間で教えるので
自分の中にある「教える内容」を教える。
この違いが出てしまうのです。

４月から入ってくる新入社員研修の準備も
この延長になっていないでしょうか？

担当者に「新入社員研修の内容」を
丸投げしていないでしょうか？

担当者が、過去の教わったこと、自分で勉強したこと
ネットで調べて、本を買って．．
などなどツマミ食いのようにして研修資料を
作成していないでしょうか？

新人を入れるということは投資です。

最初の年は、教育のためにマイナス勘定です。
何年で、自分の給料分を稼げるようになって
会社に利益を与えてくれるようになるのでしょうか？

新入社員教育として
・社会人としてのマナー
・学生と社会人の違い
・仕事に取り組む姿勢や考え方
・社会人としての勉強の仕方
．．．
などなど一般的なことを教えれば
「できる社員」になってくれるのでしょうか？

確かに社会人としての基本は教えられるでしょうが、
現場で戦力になる要素とはなりません。

すると．．
現場に入れて
係長レベルが、現場の仕事を教えることになります。

その結果．．
現場で教える人の持っている「教える内容」によって
新人が戦力になるかどうかが変わってきます。

現場の仕事を具体的に
背景から目的
仕事の仕組み
具体的な行動
期待する結果
などを教える為の仕事の教科書が必要です。

が、でもほとんどの会社にはありません。

仕事の教科書というと
「マニュアルだ！」マニュアル仕事は
上手くいないという間違った意識もあります。

マニュアルが悪いのは
・目的を教えず
・目の前の具体的な行為を指示し
・余計なことは考えるなと縛り付け
・現場で考えることを奪い
社員を単純作業員としてロボット化することが問題なのです。

現場のみんなで成長させるマニュアル（仕事の教科書」を
創りましょう。

こんな悩みはありませんか？

・頭の中に、すごい企画ができている
・これなら、みんなに評価される
・あとは、分かりやすく表現するだけ

本人の悩みは、「表現できない」という定義です。

でも、私の
これまでの経験から言うと妄想です。

２時間、熱く語っても内容がほとんどない場合があります。
書かれた長い文章を読んでも要領をえません。
願望がたくさんあるだけですから。

願望を頭の中だけで妄想してるので
「できたつもり」となっているのです。

解決策は、紙に書くこと。
ただ、妄想状態では言葉にできません。

でも、どんなビジネスアイデアも妄想から出発します。

ダメなのは、自分の頭の中の妄想から抜け出せず
「表現しよう！」というところから抜けられないことです。

紙に、言葉で書けないものは
「頭の中に無い！」と理解しましょう。

では、どう解決するか！

そのための方法論として
「９つの基本形」を考えました。

思考を可視化して完成度を高める方法です。

「９つの基本形」とは

　●比べる　　
　　１．対比　　　　　　
　　２．対立
　　３．親和

　●並べる
　　４．因果
　　５．移動
　　６．段階

　●組み立てる
　　７．組成
　　８．展開
　　９．包含

この９つです。

言葉の要素同士の関係のモジュールを組立て
図解で情報を構造化する基本です。

言葉を書き出して、「９つの基本形」を使って
関係のモジュールを組立てることで
　・ヌケが見えます
　・ダブリが見えます
　・矛盾が見えます
見えれば直せばいいんです。

どう直すか？
「ヌケ・ダブリ・矛盾」について質問します。
自分や回りにの人から、新しい情報を得るのです。

聞いて直していきます。

聞いて直すことで
要素と要素の関係のモジュールの完成度が高まります。

完成の高い関係のモジュールを組み合わせることで
複雑な内容でも構造として組立てることが出来ます。

これが思考の整理です。

そうです。
思考の整理と言うと、箇条書きを書き出して
図解を使ってまとめて行くと考えがちです。

でも、問題なのは．．
自分の頭の中にある情報を書き出して整理するだけではダメ。

なぜなら
自分が良くても、相手にとって価値があるかどうか？
ということです。

必要なことは
自分の知らないことを「問い」を立てて、
情報を集めていくことなのです。

そうです
自分の知らないことが必要なのです。

そのための視点の移動のガイドが「９つの基本形」なのです。

この「９つの基本形」を使うことで
　・言葉にする
　・広げる
　・深める
　・まとめる
この４つの作業をするのです。
繰返すことで情報の価値を高めることができます。

ユーチューブで解説しています。
【図解思考】思考を整理しまとめる「９つの基本形」
https://www.youtube.com/watch?v=SWsS_sF3EDw&t=619s

顧客サービスについての２つの間違い

店頭で接客サービスしているスタッフの地位は高いですか？

店長やスーパバイザにも、
　・現場の出来事の話や
　・お客様の話が
職場のチームとしてでていますか？

上司の指示を、一方的に聴くだけ、
言われた指示に、何も考えないで従うだけ、
という関係になっていませんか？

店頭で接客してくれる人は
　・お店の顔
　・会社の顔
です。

接客サービスが悪いとお店の印象が大きく下がります。

いやなことがあればクレームがきます。
でも、クレームは嬉しいことです。
何も言わないで、二度とこないお客様がいます。

それが、一番もったいないです。

お店に、お客様がついてくれる理由の多くは
店頭で接客サービスしている店員のおかげです。

でも、多くの職場がこんな意識で動かされています。

１．生産管理の手法でコントロールしようする

　　人は機械ではありません。
　　お客様も機械ではありません。
　　現場を良く知らない人が、頭の中だけで考えたことを
　　現場に無理強いして「上手く行かないと．．」
　　現場の責任にする
　　
　　これでは上手く行きません。

２．「サービスは下々のやること」という意識

　　現場を一段低く見ている管理職を見かけます。
　　現場を下に見ているから現場の情報が上がりません。
　　教育・訓練だと言っても押し付けになります。
　　若い事務の女性の電話応対はしっかりしていても
　　電話に出るなんて俺の仕事じゃないと考えている
　　年配の管理職の恥ずかしい電話応対があったりします。

　　教育する相手が逆だったりします。

上手く行かない店頭には
この２つのような意識の間違いがあります。

一度、現場とスタッフ部門を見直してみませんか！

図解というと．．

よくあるのが
「このパターンを覚えれば図解できる！」です。
確かに、簡単なパターンに合致する内容なら簡単。

でも、頭に浮かんだことは
パターンに当てはまらない場合がほとんど。
パターンを覚えても、すぐに限界を感じます。

図解の本質は、「関係の整理」です。

言葉で表現した、
・２つの要素の「関係」を洗い出し
・その関係同士を組合わせる
ことで、どんなに複雑な内容も図解で構造化できます。

その「関係の整理」のための
最小単位が「９つの基本形」です。

これは
・視点を移動し思考する「型」
・論理だてて表現する「型」
です。

図解は、
・思考の完成度を高めること
・分かりやすく表現すること
に役に立ちます。

頭に浮かんだアイデアを
「９つの基本形」に当てはめると
・抜けが見えてきます
・重複が見えてきます
・間違いが見えてきます

見えるので、修正すればいいんです。
・抜けていたら、取材で埋める・アイデアを追加する
・重複していたら、どちらか選んで削除する
・間違っていたら、整合性を確認する

これを繰返すことで、だんだんと完成度が高まります。

この完成度の高まったモジュールを組み合わせることで、
・簡単な内容の構造化から
・複雑な内容の構造化まで
できます。

家や車と同じです。
部品点数が多くても
最小単位の部品は小さな単純なものです。

複雑なものは、部品点数が多いだけなのです。

この構造化する高める手法が「図解思考」なんです。

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●日時　2020年5月14日（木）　10:30-16:30
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詳細資料ＰＤＦダウンロード
http://www.teoria.co.jp/20200514.pdf

生産管理システムの企画の図解も
関係を整理して、組立てることで図解できます。

「考える仕事」を放棄して作業に逃込んでいないか？

私は、若いときに何度か転職しました。
新しい会社に入るたびに「早く仕事を覚えよう」と
いつも考えていました。

誰でも、このように

新人で会社に入ったら
「早く仕事を覚えよう！」と考えます。

翌年に後輩が入ってきたら
「早く仕事を覚えてもらおう！」と考えます。

数年たち職場のリーダーになると
「いかに、新人を育成するか！」がテーマになります。

誰でも、「仕事は、覚えるもの」と
考えているのではないでしょうか。

現場の仕事には
間違いなく「覚える仕事」があります。

「覚える仕事」とは
　・成果のでる手順
　・上手くやる方法
を覚えて、習熟度を高めて
行動して成果を出すことです。

新人教育では
「覚える仕事」を教えることで
早く成果を出せるようにすることです。

精神論も大切ですが
成果につながる行動を教えることが重要です。

でも、
覚えたこと、指示されたことだけを
一生懸命やっただけでは、高い評価は得られません。

「覚える仕事」の習熟度を高めて
期待した成果を出せるようになった上で、
「覚えた仕事のやり方」を土台に
どんどん改善のアイデアを出して
・成果のでる手順
・上手くやる方法
改善し続けることが求められています。

これが「ＰＤＣＡ」です。

昔は、現場の担当者は上司の指示に従って
作業していけば良かったんです。

上手くいかなければ
・上司の指示が．．
・会社の仕組みが．．
・組織の文化が．．
・社員教育もしてくれない．．
などと赤ちょうちんで愚痴を言っていても通用しました。

でも、これからは
現場にも「考える仕事」が要求される比率が高まっています。

その期待に応えられないと．．
どんどん単純作業に追い込まれ
安い給料で長時間労働を強いられ
最後は解雇へ．．

では、
管理職は、どうでしょうか？

現場が決められた通りに動いているか？
それだけを管理・監督するだけで
管理職の仕事を全うしたことになるでしょうか？

管理職の大きな役割は
成果を生み出す
・成果のでる手順
・上手くやる方法
を現場の改善を超えた範囲で変えていくことです。

これについては
組織学者アージリスは
「シングルループ学習・ダブルループ学習」
という言葉で定義しています。

シングルループ学習とは、
すでに備えている考え方や行動の枠組みによって
現場の問題解決を計っていくこと。
現場で改善していくやりかたです。

ダブルループ学習とは、
従来の事業の枠組みを捨てて
新しい考え方や行動の枠組みを取り込むこと。
経営者・管理職が改革していくやり方です。

神田昌典氏は
メルマガ、「仕事のヒント」神田昌典３６５日語録の中で

事業の方程式が収入を決める。
そして借金の額も決める。

と言われています。

「考える仕事」は、
成果を生み出す仕事のメカニズムを
どんどん変えていくことです。

でも、率先垂範と言いながら
現場の作業に逃げ込んでいないでしょうか？

「考える仕事」は簡単に成果が見えません。
３日間こもって考えても
いいアイデアが出ない場合も多いです。

だから「現場の仕事が忙しい」と言って
現場の作業に逃込めば、自分が頑張った結果が見えます。
これだけ仕事が進んだという手応えを感じられます。
自分にも他人にも言い訳ができます。

でも、「考える仕事」で得られるはずの
仕事の改革は遠のきます。

社会の変化によって
昨日と同じことをやっていては
だんだんじり貧になります。

管理・監督しかしてこなかった人は
「今までのやり方で、もっと・もっと．．」と
長時間労働や量をこなす改善策しか出せません。

昔なら、それでも何とか生き残っていけたでしょうが
これからは無理です。

経営には、この２つが必要です。

●経：考える仕事
どう行動すれば成果がでるか考える
経典の「経」、考えたことを書き記したもの
戦略

●営：行動する仕事
行動して成果を出すこと
運営の「営」、営む・オペレーション
戦術・戦闘

戦略の失敗は現場ではフォローできません。
逆に戦略が素晴らしくても現場がダメだと成果は出ません。

「考える仕事」、「行動する仕事」は
どちらも重要です。

　

よく
「マニュアルって、いくらくらいでできますか？」
と聞かれます。

マニュアル制作費を見積もって欲しい．．
　・分かりやすくて
　・現場で改善できて
　・早く安く創って欲しい
　・いくら位でやってもらえますか？
ということです。

でも、簡単には見積れないんです。

例えば．．
自動販売機にお金を入れると缶コーヒーが出てきます。

これと同じ構造なら簡単に見積できるのですが、
依頼してくださる会社の状況によって、
大きく
　・難易度
　・制作時間
　・アフターフォロー
が変わってきます。

私自身が、対面して状況を聞きながら
どのくらいかかるかじっくり取材して
どのような内容で、どの程度のものを、どのくらいの工期で
ということを確認できればいいのですが。

なかなかそうは行きません。

コスト構造を簡単にまとめてみました。

マニュアルを作成するコストは
　１．マニュアル制作（写真・動画・図解などで分かりやすく表現する）
　２．仕事内容の明確化（メモや写真で洗い出す、具体的に定義する）
　３．仕事の標準化（会社としての統一、誰がやっても同じ成果が出せる）
の３つのコストがかかります。

１．マニュアル制作（写真・動画・図解などで分かりやすく表現する）

仕事を体系化し
　・作業の手順
　・作業の方法
を具体化して分かりやすく表現することです。

紙媒体や電子媒体など、利用場面を想定して
多様な使い方ができるようにする必要があります。

難しいのは
　・仕事を、具体的作業に分割し整理・体系化すること
　・仕事を、新人でも誤解なく理解できる表現
です。

図解は、この整理・体系化と分かりやすさに役に立てます。

２．仕事内容の明確化（メモや写真で洗い出す、具体的に定義する）

このマニュアル制作を効率的に進めるために必要なことは、
現場の仕事を分かりやすく
　・メモ：普段使っている言葉でどんどん書出す
　・写真：言葉で表現しにくい部分を写真で補足
することです。

この作業を、
依頼元の会社でやるか・やらないかで
大きくマニュアル制作会社での作業量が変わります。

制作会社に頼んだからと、まったくやらないと、
制作会社が、現場にはいってすべてを取材する必要があります。

これは、大きなコストとなって依頼会社に返ってきます。

３．仕事の標準化（会社としての統一、誰がやっても同じ成果が出せる）

ここで、もっと大きなコストがあります。

現場に入って仕事のやり方を取材すると
同じ仕事をしているのに
人によって、少しづつ違いがあるということを発見します。

マニュアルは、会社が組織として
どう成果を生み出すメカニズムを共有することがテーマです。

違いがあるので、どちらかを選んで統一すればいいのですが、
簡単に、Ａさん方式、Ｂさん方式を選ぶことができません。

全て片方が良いわけではなく、良い部分も・効率の悪い分も
あるので見比べ、検証しながら調整していくことが必要です。

この作業が、結構たいへんです。
感情が入るので、やり方を採用されない側の抵抗もあります。
解決には、時間が掛かる場合も多いのが現実です。

でも、これをガラス張りでしっかりやらないと、
マニュアルという厚いファイルはできたが、誰も納得していないので
使われずに終わるという最悪の事態にもつながります。

マニュアル制作には、大枠で
この３つのコストがかかるのです。

「マニュアルって、いくらくらいでできますか？」

この問いに、答えるには
３つのコスト構造を理解する必要があります。

この図解の
　Ａ　<　Ｂ　<　Ｃ　<　Ｄ　<　Ｅ　<　Ｆ の順でコストが変わってきます。

マニュアルを安く早く創りたい依頼会社は
図解で示している「Ａ」で発注することです。

自社で「何も考えない・書かない」で発注すると
　・どれだけ時間がかかるのか？
　・確認して調整することが必要なのか？
受注側は見えません。
見えないモノには、安全度を高めた見積しかできません。
当然、高くなります。

発注する場合には、Ａ～Ｆのどこで
依頼するのか決めて見積依頼されることをお勧めします。

それと．．
マニュアル作成の最も重要なことがあります。

マニュアルというと
社員をロボット化して作業効率を上げるというように
マイナス面のイメージが大きいのですがそれは間違いです。

変化の激しい時代には
現場の担当者が、変化に気がつきます。
その「気づき」を材料に
成果を生み出す仕事の仕組みをどんどん変える
それが必要です。

現場から離れたところで、現場を理解しないで
「こうやるべき！」と作成したマニュアルでは
役に立ちません。

役に立たないのは現場がすぐに分かります。

でも、上からの指示には反論できないので
「分かりました」と受け取って
使っているようなふりをするしかありません。

これだと、現場のみんなの「頭」を活かせません。

現場で考えて、仕事の仕組みを変えて、
結果を実感し、変化に対応していく
「ＰＤＣＡ」を現場でやる。

その基盤が、現場のみんなで作成したマニュアル！

みんな作成し、みんなで改善し続ける。
ボトムアップで改善していく土台として
成長し続けるマニュアルを考えてみることが必要です。