「現場の知恵」を蓄積・活用する「考動知図」

「現場の知恵」を積上・活用する「考動知図」(こう・どう・ち・ず))

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〒942-0036 新潟県上越市東中島1943-91

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仕事の仕方

社員の実力発揮のために仕事を設計する

図解:社員の実力発揮のために仕事を設計する

社員の実力発揮のために仕事を設計する

社員は誰でも、
自分の実力を発揮して活躍したいと思っています。

会社も、
社員に活躍してもらい業績を上げたい。

でも、
社員は
自分の持っている実力を
100%発揮できているでしょうか?

発揮できていないとしたら
とても、もったいないことだと思います。

上司が、部下に対して
 ・期待している
 ・しっかりやってくれ
 ・応援している
などと声をかけるだけで100%発揮できるでしょうか?

確かに
 ・声をかけるだけで、動いてくれる人
 ・放っておいても、自分でなんでもやれる人
 ・自分で考え行動して、成績を上げる人
は確かにいます。

でも、多くの人は会社の支援を必要としています。
 ・動き出すきっかけを与えたり
 ・こうやればできるとアドバイスしたり
 ・もうちょっと頑張ろうと声をかけたり
することで伸びる人がいます。

でも、能力発揮をわざと低下させている会社もあります。
 ・無茶なノルマを与えて精神的に追い込む
 ・仕事に私情を持ち込んで感情論で追い込む
 ・単なるコマとして使い消耗品として扱う
..
などなど..

会社が、組織として支援すれば
会社の、業績に貢献してくれる人を
そのままにしておいては
もったいないです。

会社の支援で目指すことは

 ・実現できる目標
  頑張れば何とかやれそうな目標
  実際に動いて達成感を感じる

 ・利益実感

  給与というより、社内での評価が必要
  やりがいにつながる

この2つです。

この2つを実現するために
会社の仕事を設計することが必要です。

会社が、組織として
「仕事を設計する」ということがないと
部分最適な作業指示書的なマニュアルになって
何も変わらずに終わってしまいます。

仕事の設計で必要なことは

 1.仕事の目的と背景を理解できる
   何のために、自分の仕事が存在するのか
   自分の仕事に、何を期待されているのか
   頑張り方が示されている

 2.業務全体と自分の位置を俯瞰できる
   会社の仕事の全体の中で、自分の役割はなにか
   自分の上流・下流の工程との関係は
   他の人との連携に配慮できる

 3.明快な手順・ツール
   自分のやるべきことが具体的になっている
   上手くやるためのツールがある
   習熟度や実力不足を組織が補う仕組みがある

この3つです。

この3つは、何も特別な事ではありません。

会社が、
組織として
どのように仕事を作業に展開し
適任な担当者で分担して
成果を出していく..
そのために必要なことです。

ですが、
組織としてできていない会社がほとんどです。

SE(システムエンジニア)として、
たくさんの会社の業務を取材しましたが
 ・この部分はAさんしかわからない
 ・ここはBさん
 ・あそこはCさん
  ..
と言われることがほとんどでした。

その人しか、その部分を知らないんです。
誰も..

当然、部分最適になっています。

どこかに、無理を強いています。

誰かが、不満を持っています。

ちょっと応援すれば成果が上がるのに
アラームを出せない人がいます。

自分が原因ではないのに
自分の担当部分で問題が発覚することで
叱責される人がいます。

一度、
社員の実力発揮のために
仕事の構造を
設計図におとしてみませんか!

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組織の支援がないとモチベーションを発揮できない

図解:組織の支援がないとモチベーションを発揮できない

組織の支援がないとモチベーションを発揮できない

「やる気」と「モチベーション」は、同じでしょうか?

同じように考えている場合が多いのではないでしょうか?

心理学では「モチベーション」は、

 ・「欲求(needs)」 
    「~したい」という特定の欲求

 ・「動因(drive)」
    「何をするか」という行動選択(これを心理学では「動因」と呼ぶ)

 ・「行動(behavior)」
    選択した行動を「実際にする」

の3つを含む概念と言うそうです。

すると..

「やる気」とは、
「~したい」という欲求であり、
「モチベーション」の一部を構成するプロセスの一つです。

だから..
 
「やる気」があっても
上司の期待する行動ができない場合がある
ということです。

社員に「意欲」や「やる気」はあるのだが、
実際の行動に移せずにいる状態というのは、
モチベーションが高い状態とは言えません。

「やる気」があるのに
どう行動したら良いのか理解できていないと
期待する成果につながる行動ができません。

そこに..

「やる気」を出せ!
と言っても意味がありません。

「やる気」は、あるんですから。

必要なのは、
組織として
 ・何をしたら良いのか
 ・どうやったら良いのか
成果につながる行動を明確にすることです。

成果の上がらない組織は
組織として、何も教えないで
精神論で「一生懸命やってくれ!」と言っています。

モチベーションは上がらず成果も出せません。

業績は、より良いプロセスの結果生まれます。

「やる気」がある人に
何を・どうするか明確にすることで、
その人たちの持てる能力を発揮できるはずです。

みんなの「やる気」無駄にしていませんか?

この図解は、これを参考に作成しました。

星野リゾートの事例で考える
「モチベーション」と「やる気」の大きな違い

組織の活性化に必要な「見極める力」【第1回】
http://www.dhbr.net/articles/-/2745

どこから教えるかで、「育ち方」に差がつく

図解:どこから教えるかで、「育ち方」に差がつく

どこから教えるかで、「育ち方」に差がつく

現場で仕事をしっかり教えていますか?

マニュアルと言うと
 ・仕事を単純作業化して
 ・何も考えないで
 ・誰でもできるようにする
ことで「人をロボット化」するという

マニュアルが
マイナスの意味としてとらえられがちでした。

人をロボットのように動かすことで
 ・個人の仕事への知識や経験に頼らない
 ・誰がやっても一定の成果を生み出す
という観点では
必要なことだと思います。

でも、これができる前提は
 ・同じ仕事を
 ・同じようにやれば
 ・同じような成果が生み出せる
ということです。

社会は、どんどん変化しています。

昨日も今日も、明日も..
同じようにやって、同じ成果が出るような
時代ではなくなりました。

これから必要なことは
 ・現場で気づいて
 ・現場で考えて
 ・現場で工夫して
変化・成長していくことです。

そのために、社員に

●仕事の仕組みを教える

 仕事の全体像を教える
 ・仕事の体系化が必要
 ・担当部分の位置を理解
 ・上流下流との関係を理解

●目的を教える

 事業の意味を教える
 ・何のために(目的)が明確
 ・言葉だけでは伝わらない
 ・理想≠現実だったりする

ということが必要です。

普段の仕事の現場では、どうでしょうか?

このように
 ・目の前の作業の「やり方」だけを教えて
 ・言った通りやればいいんだと強要して
 ・「考える社員」になって欲しい

と期待していませんか?

現場の社員が、改善を考えるには
 ・事業としての目的を知り
 ・仕事の全体の仕組みを知り
 ・自分の担当部分のやり方を知り
 ・上流の仕事と川下の仕事に気遣いできる

これが必要です。

この4つを理解していると
今の「やり方」で、期待した成果が出なかったら
 ・仕組みに問題はないのか?
 ・その仕組みになった理由を目的から考えなおす
ことができるようになります。

この4つをしっかり教えるために

仕事の仕組みを可視化しませんか!!

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先延ばしの理由(4つの言い訳)

図解:先延ばしの理由(4つの言い訳)

先延ばしの理由(4つの言い訳)

「明日やればいいや」と
つい先延ばしにしてしまった経験はありませんか?

「明日から絶対に始めよう」と
自分に言い聞かせたことはありませんか?

そして、毎日「明日は必ずやるぞ」と
言い続けるなんてことになってしまった経験があるのでは? 

先延ばし..

誰にでもあると思います。

言い訳には4つあります。

一番多いのが、時間とお金

1.時間がない

  「今、忙しくて時間が無いんです。」
  この仕事が一段落して時間ができたら...
  と言い訳します。

  ..いつ時間ができますか?

2.お金がない

  今、自由になるお金が無いんです。
  お金が貯まったらやりたいと思っているんですが...
  と言い訳します。

  ..どれだけ貯まったら始めるのですか?

この2つは、誰でも簡単にできる言い訳です。

次にあるのが、この言い訳です

3.自信がない

  今、やれる自信が無いんです。
  失敗しないように、もっと実力を付けてから...
  と言い訳します。

  ..どうなったら自信がついたと言えますか?

そして、最も傷の深いのが、この言い訳です。

4.この問題を解決してから

  今、抱えている問題があるのでできないんです。
  問題を解決してからやろうと思うんですが...
  と言い訳します。

  
  この言い訳を言いだすときりがありません。

  目の前にすぐにやらなければならないことができ、
  常に、それを追い続けます。

  これが解決したら、次はこれ..
  そして、これ。
  そして、どんどん次が出てきます。

  解決しても新しい問題が発生します!

  そして、いつまでたっても目の前のことで終わります。

相田みつをの言葉
「やれなかった、やらなかった、どっちかな。」

まさにこの言葉通りだと思います。

やらない言い訳を論理的だと思って出し続けても
意味がありません。

どうやったら「やれるか!」を考えた方が
自分の未来に対して成果が上がります。

言い訳しないで、行動しましょう。

自戒を込めて..

「知恵」の蓄積で「3つの力」がアップする

図解:「知恵」の蓄積で「3つの力」がアップする

仕事の実力は、どこから生まれるのでしょうか?

数年で実力をつけて成長する人がいる反面、
10年・20年たっても同じような失敗を繰り返す
成長しない人もいます。

違いは、どこにあるのか?

現場で仕事をしていくとき
「体験」で済ませてしまう人と
「経験」として蓄積する人の違い
だと考えます。

体験から学び、「知恵」を積上げる
→ http://www.teoria.jp/?p=2615

体験を経験にコツコツ書き溜めると..

だんだんと3つの力がアップします。

1.気づく力がアップ(現場で発見)
書き貯まるほどに、自分の基準がしっかりできてきます。
その上、未来を自分で築く意欲も膨らんできます。
その基準と未来への期待との「差」から「気づく」ことができます。

2.考える力がアップUP(言語化・構造化)
書くことは考えることです。書くことで現場を論理で考える事になります。
書いて記録した言葉の利用事例から適切な言葉を選び出しやすくなります。
組み立て事例を参考にすることで、新しい問題の構造化がしやすくなります。

3.工夫する力アップ(改善策を立案)
他の事例を参考にすることで、新しい問題への解決策を立案しやすくなります。
実証した因果関係や構造を利用する事で、解決策が組み立てやすくなります。

これは、3つのは私の実体験です。

20年くらい前から、
現場で気がついて、
・問題を分解し構造化したもの
・モノやコトの構成要素を構造化したもの
・因果関係の事例
・手順や進め方の事例
・成果につながる手順
・作業などを上手くやるコツ
・発見した新しい視点
・二項対立の例
・著名人の言葉
..などなど
コツコツパワポで1枚にまとめて書き溜めてきました。

最初は、ほんとに陳腐なものでした。
人に見せても、理解してもらえませんでした。

苦労して作ったものが裏紙として
メモ用紙にされたこともありました。

コツコツ長くやってきて、
だんだんと役に立つものを書けるようになりました。

私の経験では、100枚が最初の壁です。

それまでは、成長を実感できませんが、
しっかり考えて作成した100枚を超すと、
ぐんと楽につくれるようになります。

だんだんと「3つの力」がついていきます。

現場で、何か「ピン!」ときたら..

過去に作ったパワポの資料が頭に浮かびます。
あの資料とこの資料の該当部分を持ち寄って
新しい1枚をつくることができます。

私は、途中からこれを専門にしようと考えたので
1万枚を目指しました。

まあ、中途半端なものもあります。
著名人の言葉で1枚になっているものもあります。
それでいいんです。

今は、これまで書き溜めた1万枚のパワポを使って仕事をしています。

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考える仕事・行動する仕事の役割

図解:考える仕事・行動する仕事の役割

考える仕事・行動する仕事の役割

仕事には

 1.考える仕事
   ・事業内容を決める
   ・事業の可能性や規模を決める
   ・成功確率を高める

 2.行動する仕事
   ・計画通り行動する
   ・行動することで結果が出る

この2つがあります。

「考える仕事」とは
 ・現場を見て問題を理解し
 ・達成すべき目標を決めて
 ・実現する課題を立案し
 ・実現方法や計画を考える
これを行います。

神田昌典氏は
メルマガ、「仕事のヒント」神田昌典365日語録の中で

   事業の方程式が収入を決める。
   そして借金の額も決める。

と言われています。

「考える仕事」は、事業で最も重要なことです。

よく「一生懸命頑張れ!」
そうすれば上手くいく、成功する。
と言われることがあります。

確かに、昔のように、
 ・仕事の仕組みが固定して
 ・何をやれば良いのか決まっていいた時代
では一生懸命頑張ば良かったんです。

今でも、「一生懸命」は重要です。

でも、
一生懸命はレベルを示す言葉です。
「何を!」というテーマを示す言葉と
セットにすることで意味を成します。

何も考えずに「一生懸命」だけでは
間違いなく、上手くいきません。

「考える仕事」は
 ・Why:何のために?
 ・What:何をやるか?
 ・How:どのようにやるか?
と考えていきます。

ここがダメだと、
「行動する仕事」で頑張っても
取り返すことができません。

「戦略の失敗は戦術で補うことはできない」
と言われる通りです。

「行動する仕事」は、
「考える仕事」で、可能性を考え
 1.成果のでる手順(プロセス)
 2.上手くやる方法(コツ・工夫)

を考え
行動することを
規定したものです。
 ・規定に従って
 ・教えられて
 ・マニュアルに沿う
という仕事です。

新人にとっては
会社の仕事の標準を「覚える仕事」です。

標準通りに行動して
 ・期待する成果が出ない
 ・クレームが発生した
 ・問題が起こった
などが発生したときに
「考える仕事」で、
仕事の標準を改定していくことが必要です。

昔は、現場の担当者は上司の指示に従って
作業していけば良かったんです。

上手くいかなければ
 ・上司の指示が..
 ・会社の仕組みが..
 ・組織の文化が..
 ・社員教育もしてくれない..
などと赤ちょうちんで愚痴を言っていても通用しました。

でも、これからは
現場にも「考える仕事」が要求されます。

その期待に応えられないと..
どんどん単純作業に追い込まれ
安い給料で長時間労働を強いられ
最後は解雇へ..

会社に貢献して
より良い立場で手応えのある仕事をする。
ノウハウを積上げて独立する。

そのどちらになるとしても
「考えて、行動する」、「行動して、考える」
を意識して回しましょう。

新しい試みを潰す3つの禁句

図解:新しい試みを潰す3つの禁句

新しい試みを潰す3つの禁句

社長や上司から、こんな言葉を浴びせられたら...

 ・上手くいくのか?
 ・失敗したらどうする?
 ・責任は誰がとる?

新しい企画が実現できるでしょうか?
斬新なアイデアを前に進められるでしょうか?

新しいことを始める時に
100%成功する確証を得られるでしょうか?

やったことが無いから
机上の計画で出てこなかったことが
想定外として問題として現れます。

でも、それが「学び」になります。

自動販売機にお金を入れて、
スイッチを押せば、
そこにある缶コーヒーが出てきます。
これなら心配はいりません。

結果や工程、障害などの全てを見通せるテーマなら、
新しいことではありません。

これまでにやってきたことです。

新しいことは、
過去の経験から読み切れないことばかりです。

本田宗一郎氏は、こう言っています。
 「すべての研究は、
  失敗の繰り返しで
  99%以上の
  失敗を覚悟しなければならない。」

「読み切れる仕事」だけををやると言うことは、
新しい事をやらないと言うことです。

新しく始めることを、
過去の経験や評価基準で評価していたら..
何もできないで終わってしまいます。

社会がどんどん変化している今..
新しい試みをしないのは、
実は、リスクが高いんです。

新しいことをすれば、
問題があったり、手間がかかったりと苦労します。

でも、そこから得られる物も大きいのです。
これからは、小さな失敗をして経験を積んで、
可能性を広げていくことが必要です。

この試みが成功するための条件は2つあります。

 ・立向かうテーマが本物なのか!
  向かう物が、
  会社の目指している未来を
  実現するものでなければ意味がありません。

 ・本気で立向かう気があるかか!
  本気でないと、小さな障害でくじけます。
  「本気もどき」なら、やらない方がいいです。

新しいことを始めようとするということは..
普段、阿吽の呼吸で作業指示をしたり、
意味を考えないで
昔からやっているからと
過去の手順を「考えないで」やっている人には、
とても大変な苦しい作業になります。

この3つの言葉を言う上司には、存在価値が無い時代になった!

と言ってもいいのではないでしょうか?

モチベーションが続かない2つの理由

図解:モチベーションが続かない2つの理由

モチベーションが続かない2つの理由

モチベーションが続かない理由は2つあります。
一つ目は、思ったように結果が出ないから
二つ目は、努力しても褒めてもらえないから

です。

この二つが、大きな理由です。

一つ目は、思ったように結果が出ないから

頑張ったら、
その分の成果を確認したいと思います。

1日頑張ったら、
2日頑張ったら..
努力した分が目に見える成果が欲しい。

と思うのは普通です。

でも、努力が成果につながるには..
長い時間がかかります。

誰でできる程度の努力をして
人より大きな成果が欲しい。

これは無理です。

ある程度の努力が積みあがって
結果が目に見えてくる場合があります。

成果が出る臨界点はどこか、いつか?

テーマや努力の程度によって
異なります。

どこを目指していますか?
 ・10枚のドミノを積むか?
・100枚のドミノを積むか?
・10000枚のドミノを積むか?

どこを目指しているのか?

それによって、努力の期間が違います。

それに納得しましょう。

二つ目は、努力しても褒めてもらえないから

目新しいこと、斬新なことを始めると
最初のうちは、誰でも興味を持ってくれる。

上司も取引先も、気にかけてくれます。

でも、日が過ぎるうちに...
誰も、声をかけてくれなくなる。

それが普通です。

大きな成果を目指す人は孤独です。

成果が出ればチヤホヤしてくれるが...
それまでは孤独に耐えなければならないのです。

注目を集めることを求めるのは止めましょう。

大きな成果には長期間の孤独が必須!

どんなスポーツも基礎練習は必要です。

体力作りを黙々とやる必要があります。
練習は、誰も応援してくれません。
それは、当然です。

誰にも気にされなくても
声をかけてもらえなくても
一人でコツコツやることが必要です。

孤独に耐えられないと伸びません。

本当に目指していることがあるなら
自分のために、
いつか大きな結果がでると信じて
進むしかありません。

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発言の「あいまいな人・明快な人」の違い

図解:言の「あいまいな人・明快な人」の違い

発言の「あいまいな人・明快な人」の違い

提案型の営業する人なら体験があると思います。

顧客の発言を聞いても
 ・何を言いたいのか、わからない
 ・願望ばかりで、具体性がない
 ・やりたい気持ちはわかるが、何をしたいのか
 ・現状の悩みはわかるが、何を目指すのか

と、なんだか要領を得ない。

文書に、まとめようとしてもまとまらない。

聞いても、聞いても、
 ・核となる技術
 ・軸になるアイデア
も見えてこない。

もっと業績をあげたいという気持ちはわかるが。

そんな体験はありませんか?

私は、新規事業の企画書を作成する仕事を
していますのでよくありました。

池田さん、「私の新規事業のアイデアを図解して」と
電話で依頼がくることがあります。

そこで、お伺いする前に、
 ・概要を頭に入れて
 ・関連業種の調査をしたいので
 ・頭の中にあるアイデアを
 ・適当に思いついたことを気軽にメモして
 ・メールでもFAXでも良いので送ってください
とお願いします。

でも、ほとんどはメモの送付はありません。

打ち合わせに伺って
2時間くらい、お話を聞きます。

その内容を分析すると
 ・明快な人
 ・あいまいな人

に大別できます。

「明快な人」は、簡単です
傾聴して、まとめていけば
自然に足りない部部が見えてきます。

打ち合わせしながら
足りない分を追加すればいいんです。

多くの場合は、「あいまいな人」です。

「あいまいな人」は
 1.期待しているは、自覚していないこと
 2.認識しているが、言葉で表現できないこと
この部分がほとんどです。

現状の問題を何とかしたい
「もっと良くしたい」という気持ちが出発点です。

そして、持っている
 ・商品やサービス
 ・技術
 ・実績や顧客
をどう使いたいか、という断片が踊ります。

でも、新規事業のスタートは、これでOKです。

誰でも、願望から出発します。

この願望を実現するための
 ・何を 
 ・どのように
を業務システムとして設計すればいいんです。

要するに、
まだ、中身がないから
「中身を創ろう」というアプローチをすれば、
完成に向けて、どんどん進めます。

問題なのは、
中身がないのに「表現して」と言われることです。

聞いても・聞いても中身がないので
打ち合わせの途中から「中身を創る」というアプローチに
切り替えます。

多くの人は、
「中身を創る」というアプローチに
納得されるのですが..

ごくたまにですが、
「池田さんは、表現できるんですか?」
といわれます。

本人の頭の中には、
 ・素晴らしいアイデアが完成していて
 ・それを、分かりやすく表現するだけ
と固まっているのです。

そこまでで、2~3時間は話しています。
話の内容は、願望だけが堂々巡り..

彼の話の中には
「○○新聞の記者は、私の話したことを上手くまとめてくれた」
とのことです。

だから
「池田さんにも、上手くまとめて欲しい」と。

新聞社の記者との違いは
 ・過去の事実をまとめる
 ・未来を定義して、そのための課題をまとめる
ということです。

過去の事実は確定したこと。
未来を築くことと混同しては上手くいきません。

私も、若い時は苦労しました。
顧客の要求通りに一生懸命まとめました。

でも、「あいまいな人」の発言を聞いて
「表現しよう」と苦労しました。

その体験から
どう考えて、どうアプローチすれば
顧客の期待に応えることができるのか?
と考えて、この図解は出来上がりました。

この図を頭に入れて
どう質問をして期待を掘り起こせば良いか
見えてきます。

友人のデザイナーと話しても
同じような体験がたくさんありました。

同じようなことで悩んでいる人がいます。

この図解を頭に入れて、顧客の期待を掘り起こしてほしいです。

掘り起こし方は、次回!

———————————-
11月13日(金) 東京都内で図解講座

図解の主な目的は考えを整理して、
考えていることの完成度を高める技法です。

11月13日(金)に東京都内で図解講座があります。
そこでは、この手法も解説します。

詳しくは
http://www.teoria.co.jp/semi/index.html

結果オーライ体質では業務改善できない

図解:結果オーライ体質では業務改善できない

結果オーライ体質では業務改善できない

現場が、
どのように行動して
成果を上げているか
細部まで理解していますか?

結果が出さえすれば、
やり方はどうでもいいと考えていませんか?

会社が、
組織として
業務プロセスをコントロールできていますか?

業務プロセスの良し悪しは成果に直結します。

成果はコントロールできません。
コントロールできるのは、業務プロセスだけです。

でも、
多くの会社の会議では、
 ・誰が
 ・どれだけ
 ・成果を上げたのか
 ・数字で示し
がちです。

結果の数字を話し合ったり、責めても..
感情的に悔いるしかありません。

「もっと頑張ってくれ!」と言っても..
今のやり方で、量を増やししかできません。

今のやり方(プロセス)に
 ・問題があったり
 ・実情に合わなくなったり
している場合には
「もっと頑張ってくれ!」というだけの会議には
何の意味もありません。

社員を集めて
 ・危機感を持ってもらおう
 ・もっと頑張ってもらおう
と改善の会議をしても
何も具体的な対策が立てられないのです。

業務プロセスの、この部分に無理があるから、こう変えよう。
この作業方法ではミスがでやすいから、このツールを使おう。
と言うような具体的な対策を検討できないのです。

現場担当者は、担当部分は良く知っているので、
「こうしましょう!」と言えるのですが
全体の中での位置づけや他との関連を理解していないと、
部分最適な意見になってしまいます。

部分最適の状態で意見を言うと
「それじゃ、ダメだ!」と上から意見を潰されます。
それを聞いた他の社員は、
怖くなって意見が言えなくなります。

するとどうなるか..
 ・声の大きい人の意見になびく
 ・あたりさわりのない意見をいう
これで会議時間が終わります。

そして最後に
 ・全社一丸となって
 ・もっと頑張ってくれ
 ・期待している
と言うような精神論で締めくくるしかなくなります。

一番の問題が
 ・会社が組織として、
 ・業務改善の基盤を保有しないで、
 ・成果に直結する仕事やり方を社員任せにしてしまう
ことです。

会社が
組織として
業務プロセスを明確にして
組織としてコントロールできるように
しておく必要があります。

現場担当者が、自分の担当分野を超えて
調べて理解していける仕組みが必要です。

これが仕事の
 ・標準化
 ・可視化
です。

トヨタの改善の大野氏は
「標準化なくして改善なし」と言われています。

成果のでるやり方(プロセス)を
標準化しているので
「どう変えようか?」と具体的に考えることができます。
仕事の標準を改定し続けることが改善です。

良い結果を得るために、良いプロセスを構築しましょう!

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詳細は
http://www.teoria.co.jp/semi/index.html