「現場の知恵」を蓄積・活用する「考動知図」

図解できない４つの状態

図解しようとパワーポイントに向かいます。
なんとなく、それらしい図解をしました．．．

でも、納得できません。

なぜでしょうか？
何が足りないのでしょうか？
どのようにしたら、
納得できる図解ができるのでしょうか？

実は．．
図解できないと言うことは、
考えていることを
　・具体化できない
　・論理的に構成できない
ということです。

よく．．
「文章なら簡単なんだけど、図解は難しい」
という人がいます。

文章が書ければ
それを図解するだけですから簡単です。
書いた文章を図解できないのは
日記のような思いつきを、思ったままに
書いているからです。

私は図解を、
「論説文のダイジェスト（要約）版」
と定義しています。
論説文が書ければ図解は簡単です。

ここから考えると

図解できない状態は、大きく分けて４つあります。

——————————————
１．疑問
——————————————
～するには、どうすべきか？

頭の中で、悩んでいるだけで
問題を明確にできていない状態です。

これが一番多い

考えていると言って、悩んでいるだけ
具体的な行動レベルに展開しないと意味が無いのです。

まずは頭に浮かぶ事を言葉にして書き出しましょう。
単語でも文章でもＯＫです。
それを見ながら、組合せを考えると
考えが深まっていきます。

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２．願望
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～なると嬉しいな！

どこまで、実現を望んでいるのでしょうか？

聞いてみると．．．．
　・未来の定義が曖昧だったり
　・実現への意慾が低い
これだと、頭に浮かんでいるだけで
自分でも一生懸命になっていない状態です。
これだと、文章も図解も書けません。

どんな未来で、何を期待しているのか．．
突き詰めて考えることが必要です。

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３．対応
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会社が、～すべきだ！

私に責任はない、責任範囲外、分野が違う．．
私の権限の範囲外．．
でも、担当分野の人が「やるべき！」

文章も図解も、発信したら責任がきます。
自分で発信したことに責任が問われます。

自分はどんな役割を果たせるのか．．
他人事では何もできません。

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４．漠然
—————————————–
～が問題だ　．．『営業部の力不足だ．．』

明快に分からない状態では図解できません。
図解したとしても、内容の陳腐さが露呈します。
相手に簡単に指摘されます。
大雑把な問題の指摘では対策が立てられません。

考えを深めて具体化しましょう。
頭の中だけで考えていては深まりません。
紙に書き出して考えましょう。

この４つの状態で、図解しようと．．．
　・悩むだけ
　・困るだけ
前に進みません。

できない理由がでてきます。
　・○○が決まっていないから書けない
　・○○の部分は、□□さんに聞かないと
というような、自分への言い訳をします。

図解できない原因の多くが、
対象を突き詰めて考えていないためです。

図解に必要な要素の洗い出しが
不完全な場合が一番多いのです。

「考えていない」より「図解できない」と
言う方が言い訳しやすいのです。

逆に言うと、この状態を抜け出さないと図解できないと
考えても良いと思います。

ただ対象の解決策を自分で決められないことが多いのも現実ですので、
一概に図解担当者の能力・努力不足と言えないところもあります。

図解するという行為は！
　・期待する未来を頭に中に描きだし、紙に書き出すこと
　・主体的にその実現に向けて行動すること
　・書いて発信したことに責任を持つこと
これだと考えています。

こんな体制になっていませんか？

　・工場で、熟練者に依存する体制になっていたら？
　・営業で、優秀な営業マンに頼っていたら？
　・経理で、長く勤める経理マンに頼り切りになっていたら？

もし、その人に
　・辞められたら？
　・通勤途中の事故は？
　・病気で長期入院したら？
そんな危険はありませんか？
このままで良いでしょうか？

できる人、熟練者に頼ったままだと
どうしてもその人に
　・過度の作業の集中
　・過大な成績の期待　
となります。

作業が集中し
常に納期やノルマ、時間に追われ、
後継者を育てる余裕が生まれてきません。

問題なのは．．
　●熟練者の作業量が．．．受注量・売上の上限になってしまうこと
　●熟練者の熟練度が．．．品質・精度に大きく影響する
と言うことです。

会社の業績を伸ばすためには、
熟練者に頼る体制を改めなければなりません。

そして、最も怖いのが．．
突然の退職です。
　・工場の技術が辞めれば、技術力は下がります。
　・優秀な営業マンでは、営業力がガクンと落ちます。
　・何でも知っている経理の人が辞めると．．

今いる優秀な社員が「いなくなったら？」と
頭の中でイメージしてみませんか？

解決策は．．
どん仕事も、小さな単純作業に分解することができます。
小さな単純作業なら新人でもすぐに習熟させられます。

出来ない部分、習熟の必要な部分は、
組織でバックアップすることが考えられます。
新人営業マンには、営業ツールで下駄を履かせられます。

ある化粧筆のメーカーは、
生産の最初から最後までを８０の工程に分けました。
全行程を一人の職人に任せきりにすると
一人前の技術を習得するまでに１０年、２０年とかかります。

でも、８０の工程に分けることで、
一つの工程を習熟させるには１週間程度でできるようになりました。

それができると新人でも、その部分の即戦力として働けるということです。

すると．．
どう頑張ったら、技術者になれるか！
目指す道筋が見えることで、意慾も高まりました。

自分が、優秀な技術者になるための
ロードマップが見えるからです。

２０年、３０年の経験の長い職人さんに頼り切っていたころは、
職人さんがダメだと言えば、それ以上踏み込めませんでした。
「素人が何言っているんだ！」とお終いにまります。

これだと個人が一人でコツコツやるのなら良いでしょうが．．
工場として機能しませんし、
安定した品質の製品を安定して供給することは難しくなります。

全工程を小さな作業工程に分け、練習方法を定義したことで、
職人任せで見えなかた仕事が「可視化」できました。

「可視化」することで、
　・どこを、どう改善すればよいか？
　・どの作業が遅れているか？
などという工場の管理に必要な情報が得られ、
先手先手と手を打つことができるようになりました。

仕事の「仕組み化」をすることで、
個人の力の合計の会社の実力から脱皮しましょう。

ハローワークから来た新人に
会社のノウハウを教えて、「できる人」に育てて
業績を上げられる体質に移行することが必要です。

現場の仕事を小さな作業に分解することから始めましょう。
それに必要なスキルは論理思考です。

論理思考は、誰でも知って練習すれば誰でもできるようになります。

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■論理思考講座

講座テーマ
「論理思考力の養い方と活かし方」
　
●日時　2018年7月25日（水）　10:30-16:30
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買う人・売る人の「意識」のミスマッチ

以前、忘年会で犬の話が出た時のことでした。
知人が、犬を買おうとブリーダーの所に行ったところ、
きちんとした対応をしてもらえなかったと話してくれました。

たまたま、そのブリーダーの女性とも親しくしていました。
状況が目に浮かびました。

彼は、意識は
　「犬」と言う「モノ商品」を
　お金と交換する
　「私はお客です、大切に扱って欲しい」
　でした。

犬を売るブリーダーの彼女の意識は
　「私は、犬が好きでこの仕事をしている。大切にしてくれる人にだけ売りたい」です。

１．犬は単なるモノ商品ではない
　　「犬」は、モノではない、「犬」を買うときことは命を引き受けるということ。
　　単なるモノとして扱ってもらっては困る、かわいそう．．．
　　しつけが必要、きちんとした世話が必要、世話は大変です．．理解していますか？
　　病気にもなる．．．大事にして欲しい。

２．きちんと世話のできる人に買ってもらいたい
　　世話のできない人には売りたくない、犬がかわいそうだから
　　その代り、育て方、躾の仕方、病気．．何でも相談にのります
　　「犬」の一生にかかわる責任はありますが、その分の楽しさもあります。

と思っています。

だから犬を買いに来た人には事こまかに質問します。
育て方を指導します。

結構年配の彼女は、自分で事業として長年やってきたので、
押しも強いし、下手な遠慮もしません。

そこに、
「犬」と言う「モノ商品」を買いに来た彼は
お客として大事にしてもらえなかったと
不満になるのです。
「私はお客なんだから、もっと大切にして！」となります。

どちらの主張も正しいと思います。

商品や売り方に、「こだわり」のあるビジネスでは、
誰にでも売ります、買ってください．．と御用聞き営業はしません。

うちの店は、会社は、ここにこだわっています、
これに納得できない人とは取引したくはありません。
というスタンスで商売します。

これは、商売なんだからと
一律に「御用聞き」のような対応を望んでいる人には理解できません。

何だ、横柄だ！、
お客をお客と思っていない！、
失礼な人だ！
．．．となりがちです。

これは、どちらが正しくて、
どちらかが間違っているということではありません。

お互いに、相手に「望むモノ・コト」が違っていたのです。

誰から買っても同じ価値の商品を扱っている場合は、
「御用聞き」のような対応が必要だと思います。

でも、これからのビジネスの多くはサービス業化し、
売り手の能力や意欲によって商品の価値が大きく異なります。

　　●買う方もお客を選別します。
　　●お客も売り手を選別します。

両方で納得できたら「売買」が成立です。

価値の交換ですから対等です。

これからは、このような方向へ進むビジネスも多くなるのだと思います。

売り手に必要なことは、
儲けることが目的なのか？、こだわりを持っている商売するのか？
正しいメッセージの発信が大切なのだと思います。

やる気を出すための一番かんたんな方法は、

「お前ならできる！」あるいは、「あなたならできる！」
と自分に声をかけることが
「私はできる！」よりも効果があるのだという。

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やる気を出すための一番かんたんな方法（研究結果）
hhttp://www.huffingtonpost.jp/2014/08/16/need-motivation-heres-how-to-talk-to-yourself_n_5685034.html

部下に指示命令したが
　・維持通り動かなかった
　・期待通りの成果が得られなかった
ことはあると思います。

それは．．
　・やらなかったのか？「Ｄｏ　ｎｏｔ」
　・できなかったのか？「Ｃａｎ　ｎｏｔ」

どちらも、実行されなかった、成果が出なかった
ということでは同じですが、
その改善や対策は全く異なります。

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■　やらなかったのか？　　「Ｄｏ　ｎｏｔ」
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やらなかったのは「やる気」にならなかったのです。

「やる気」にならないのは、
やる意味が．．
・教えられていなかった
・理解できていなかった
と考えることができます。

相手のレベルに応じて「やる意味」を伝えましょう。
・自分にとっての意味
・会社にとっての意味
・社会のどのような役に立つか
納得することで、意欲的に考え行動することができます。

やりがいを提示しましょう
自分にとっての「やりがい」の意味が理解できていないのです。
分かりやすく教えましょう。
・意味や価値を伝える．目的が理解できると集中します。
・成果への報酬提示．．報酬は手ごたえにつながります。

ただ．．．
どれだけ説明しても理解できない人はいます。
頭の中に、その分野の「概念」がないのです。

その仕事に向かない
根本的な問題です、解決策は１つだけです。
・わかる人と替える．．これ以外に解決策はありません。

全員を、同じように意欲ある人材に変えようとしても無理です。
どこかで、線引きすることが必要です。

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■　できなかったのか？　　　「Ｃａｎ　ｎｏｔ」　
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できないということには２つの理由があります。
・できない理由があります
・やれる能力がない
この２つを区別して対策を立てましょう。

できない理由には、何らかの障害が考えられます。
その障害を取り除きましょう。
・障害解決の応援．．障害を取り除けば良いのです。
・環境や道具の整備．仕組みやツールでバックアップしましょう。

例えば．．．
小さな子供がいるので残業ができない女性社員がいたとしたら？
託児施設を充実させるなどの対策が必要です。
小さな子供もすぐに大きくなります、数年で解決します。

やれる能力がないのは能力アップが必要です。
不足している能力を研修などで補いましょう。
・教育訓練の実施．．知識・経験を積み上げればＯＫです。
・できる人と替える．教育してもダメなら人員配置が悪いのです。

業績が上がらない原因は？？？
単純に考えると、社員の意欲と能力の不足となります。

でも、経営者が、
そう言って言い逃れをしていては、いつまでも解決できません。

できない人に期待しても無理です。
できる環境を作らないで「頑張れ！」は無理です。

「うちの会社は？」と、考えてみませんか？！

仕事の現場には、たくさんの「不」があります。
不足・不都合・不合理・不安・不信．．．
これは改善の種です。

その中からムリ、ムダ、ムラを無くし、
生産性をいかに上げていくか、
問題意識と改善への積極的な取り組みが
職場を少しづつ変えていきます。

みんなで、「不」を話し合ってみましょう！

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●　職場の「不」は３つに分類できます
———————————————

１． 仕事の「仕組み」の「不」
——————————-

　・不足
　・不便
　・不備
　・不都合
　・不合理

仕事の「仕組み」に問題があります。

どんなに精緻に作った「仕組み」でも、
時間経過とともに仕事が変化し、
「仕組み」が実情と合わなくなります。

２． 働いている人の「感情」の「不」
——————————-
　・不安
　・不満
　・不信

現場の仕事と「仕事の仕組み」が実態と合わないと、
現場担当者は不安になります。

そのまま改善しないで進むと．．．

期待した結果が出ないこと
上手くいかないことに不満となり、
放置している上司に不信感を持ちます。

そして、想定通りにトラブルとなります。
現場の人は、分かっています。
進言しても聞いてくれない上司に不満を持ちます。

３．会社の「経営」の「不」
——————————-
　・不振
　・不経済

仕事の「仕組み」の「不」と
現場の「感情」の「不」が原因として、
業績の低迷に結びつきます。

会社にある「不」に注目しましょう。

見えないと、適切な対策を立てられません。
仕事の「不」を見つけて、
高い位置から見つめ直して、改善を考えましょう。

ビジネスの「仕組み」としての完成度が低いと！

営業は、売る仕組み弱いため業績が低迷します。
社内は、「私が正しい・あなたが間違い」と対立します。
顧客は、商品やサービスに信頼できません。
管理は、「根性！」と精神論で乗り切ろうとします。

どんなに精神論で乗り切ろうとしても．．
「仕組み」としての完成度が低い場合には上手くいきません。

営業ツールの問題だとパンフレットや会社案内を、
改訂しようと印刷会社の営業を呼んで説明しても、
納得できるものは完成しません。

印刷会社を変えても納得できるものはできません。

原因は、
　●デザイナーの「表現」が下手なのではなく
　●表現する「内容」の完成度が低いのです

特に新規事業で、真似をするモデルが無い場合には、
十分に「仕組み」を創り込むことが大切になります。

社長も管理職も現場担当者も．．
みんな一生懸命なのですが．．．！

ビジネスの「仕組み」としての完成度が低いと！

どのように自分の能力を発揮して良いか分かりません。

だから．．
　・自分の置かれた立場や環境の中で
　・自分のそれまで経験で培った実力で
　・自分が良いと思える方法・手順で
　・自分に期待された役割を果たすために
一生懸命に考え、行動することとなります。

そう、一生懸命やっているのに
ビジネスの「仕組み」としての完成度が低いので、
みんなのマンパワーを束ねることができません。

経営者から見ると、みんなが勝手に動いている。
管理職にとっては、部下が指示通り動かない。
部下にとっては、指示がコロコロ変わる。
となります。

誰もが、努力しています。
もちろん、期待する結果もでません。

外部の立ち場から冷静にみると

１．理想が先に進み、現実が追いついていない．．
　　理想を振りかざす

２．どこまでが現実で、
　　どこまで実現可能なのか混在している

３．積み残し事項や果たせない約束事がいくつもある

４．事業の全体を理解している人がいない．．
　　担当部分だけ知っている

５．体系化された文書が無い
　　誤解を招く表現の文書が多い

６．事前に想定できる問題なのに、
　　事前の対処がまるでできない

７．問題発生には対処療法・先延ばし・ウヤムヤ．．．
　　再発する

このようなことになります。

ビジネスのアイデアが良くても
基礎となる技術があっても
商品やサービスに強みがあっても
ビジネスの「仕組み」としての完成度が低いと
上手くいきません。

もったいないと思います。

ワークライフ・バランスには、３つの誤解があります。

誤解１：女性の問題

　子育てや介護で、勤務時間を短縮したり、
　残業ができないことの調整の用に扱われる場合があります。
　でも、本当は介護も子育ても男女両方の課題です。　　

　仕事も家庭も大切です。
　「どう生きるか、どう働くか！」それが問われます。
　　・女性・男性の両方の課題
　　・家庭の責任の半分は男性

　女性の問題だから関係無いと言っている男性がいる会社は上手くいきません。

誤解２：時間で分ける

　勤務時間がワークで、退社後がライフ．．
　単純作業なら時間で切れます。
　関係無いと言えます。
　これだとワークシェアリングでしかありません。　

　企画などの知的な仕事は頭の中で続きます。
　生活の中で、アイデアを発見して
　仕事の中で、新しい商品やビジネスのやり方に活かす。
　それが求められます。　　

　単純な時間労働者は、安い労働力に入れ替えられます。　　
　そういう人はワークライフ・バランス対象外になります。

誤解３：会社の責任

　ワークライフ・バランスは会社が制度を作るもの。
　社員は、それに従うだけ。
　上手くいくかどうかは、会社の問題。
　これでは上手くいきません。

　会社は時間で働く単純作業員は、安く働く人に頼みたい。
　ワークライフ・バランスの制度を適応する意味はありません。

　勤務時間を越えた価値を生み出せる人が欲しいのです。

ワークライフ・バランスを制度として成功させるために
社員に求められる要素は
　・自立できる（他と差別化できる能力）　　
　・自律できる（自己管理ができる）　
これです。
自律と自立ができることが前提です。

仕事に、「知的な能力を提供できる人」であることが大前提となる！
「取り換え可能な人」なら、「勤務時間」に縛られる働き方は仕方がない！

社内の研修担当者・士業のための研修資料を充実させる図解コンテンツ
http://www.teoria.co.jp/teoria04/09/index.html

日刊工業新聞社 「新製品情報誌」2014.7　に寄稿させていただきました
http://www.shinseihinjoho.jp/catalog/index_m.php#newly

今の仕事を見直す４つのチェックポイント

私は、仕事現場で発生する悩みや問題を図で
表現して克服した体験から、仕事の成果につながる
業務プロセスやコツ・工夫を図解で可視化して
共有・伝承する仕組み作り、教育を行っています。

今回は、多く関わってきた営業の業務変革の視点から、
今の仕事を見直すチェックポイントをご紹介させて頂きます。

●ビジネスモデルが古くなっていませんか？

「昔は、良かった．．．」そう嘆いていませんか？
商店街にはシャッターが増え、
開いているお店も昔のような元気がありません。

もっとも１０年前、２０年前と変わらぬ事業を営み、
同じ商品を作り、同じようなやり方で売っていたら、
環境変化に取り残され、業績が悪くなるのは当たり前です。

ここで、老舗企業の衰退パターンと、
それに代わる新興企業の成長パターンを考察してみます。

図１は、企業の実情を把握する指標です。

元気のない老舗は「１→３→６」と
だんだん利益が減少しながらも以前と同様の営業を続けます。

小規模な家族経営などは、
　　「昔は良かった」
　　「何とかしないと」
と嘆きつつも、古き良き時代の再来に淡い期待を抱いたりします。

但し、「６」に至れば危険水域であり、
この段階以降、過去の資産を食いつぶしながら
「６→８→９」と転落ルートを歩むことになります。

代わって新興企業は、「５」の高収益モデルを
起点にビジネスを成長軌道に乗せ、
利益をあげ続けることで、
「５→２→１」と資産を蓄積させて行きます。

当たり前ですが、どんな企業も同じ商品で、
同じやり方で永遠に好業績を続けることはできません。
社会や顧客の要求は変化していきます。

老舗企業が衰退するのは、
仕事のやり方が現実にマッチしなくなったからです。
つまり成功した時のビジネスモデルが古くなり、
通用しなくなったのです。

【チェックポイント1】
過去に成功したビジネスモデルが、
今の時代や顧客の要求にマッチしていますか？

●成果をあげ続けている企業はサービス業化している

それでは、今の時代は、
どの様なビジネスモデルを求めているのでしょうか？

図2の売者と商品特性の観点を通じて考察してみます。

・形が定まった・モノ商品
　販売者が違っても、
　顧客による価値が変わらないモノ

・形が定まらない・モノ商品
　販売者が違うと、
　顧客によって価値や満足が
　変動するモノ

・形が定まった・サービス商品
　販売者が違っても、
　顧客による価値が変わっては
　いけないサービス

・形が定まらない・サービス商品
　販売者が違うと、
　顧客によって、価値や満足が
　大変動するサービス

成果を上げ続けている企業では、
モノ商品を扱っていても
「④販売担当者の力量で結果が決まる」仕事の仕方をしています。

昔のように、
モノ商品を出して「買ってださい」と売込ません。

その商品を、どのように使ったら、どんな便益が得られるか、
顧客ごとに最適な利用技術（サービス）
とモノをセットでシステムとして提案しています。

これから成果をあげようとしたら商品の利用技術を充実させる必要があります。

【チェックポイント2】
商品 ＝ 基本機能（モノ商品）+ 利用技術（サービス）の構成になっていますか？

●商品の「利用技術」は、商品化や営業力の差になる

メーカーでは、未だに“良いモノを作れば売れるはずだ。

「顧客は、わが社の高い技術を理解していない。」
という技術偏重の意識があります。

しかし、顧客は商品が欲しいのではありません。
顧客は技術にも興味はありません。

顧客は商品や技術でなく、
商品の利用を通して得られる便益を買っているのです。

利用する場面で必要な機能があり、
支える技術があり、
便益が最大化されれば良いのです。

それに必要なのは、商品の「利用技術」をサービス化することです。

サービスを充実させると、
提案する商品はオリジナルになり競合との差別化ができます。

それは「私から買う理由」を明確にして提案することであり、
単純な見積り比較ができなくなり安売り競争からも抜け出せます。

【チェックポイント3】
「利用技術」のサービス化で、競合と差別化していますか？

商品の「利用技術」は、会社の未来を決める知的財産です。
我が社には、そんな大それたものはないと言う方もいますが、
３年以上続いた企業なら顧客が評価してくれた
「何か！」を現場の営業担当者は掴んでいます。

個人の蓄積している知恵やノウハウを
組織として蓄積、共有化すること、
それらをサービスに転嫁し
顧客の多様な要求に応える自社商品を再創造すること、
ビジネスモデルの進化に終わりはありません。

【チェックポイント4】
個人の知恵やノウハウを企業の知的財産にし、商品を再創造していますか？

http://www.teoria.co.jp/10manabu/015/index.html

昔は、同じ職場で社員として朝から晩まで一緒でした。

長時間働くことが求められ、
残業や休日出勤も普通でした。

一緒に頑張っているので、
互いの状況がわかります。

仕事の依頼をする時も
暗黙の了解がありました。

■「以心伝心」が通じた時代

状況を共有できていました
コンテクスト（Ｃｏｎｔｅｘｔ）
状況・脈絡・雰囲気・背景

言葉というコンテンツは最小限ですみました。
「あれを、これして」で通じました。

一を聞いて十を知る。

「以心伝心」や気働きがありました。
空気を読めば「ツーカー」で話が通じる社会でした。

今は、どうでしょうか？

多様な雇用形態が普通です。
正社員、派遣社員、アルバイト、パート．．
雇用主が違い、働く時間が違い、働く目的も違います。

古い人から見ると
外人のような若い人とも一緒に働きます。

昔のように
「全社一丸となって、一枚岩で、気持ちを一つにして頑張ろう！」
などと言っても通用しません。

言わなくても通じる「以心伝心」であるべき期待するのが間違い。

■これからは「同床異夢」の時代

内容を正しく伝えることが必要
コンテンツ（Ｃｏｎｔｅｎｔｓ）
情報・データ・言葉

「言葉」できちんと定義しないと動けないのです。

「何のために・何をするか」しっかり伝えることが必要です。
マニュアルで教える、管理することで
期待した行動につながり、結果が得られます。

「空気読め」では通じません。
読めるだけの状況を共有していないのです。

仕事の現場の物理的距離が大きい。
すぐそばに、同僚や先輩の動きを感じられないんです。

その上、オンラインで仕事をすることが広がってきました。

ただしく伝えあうことの必要性が増します。

それには、図解が大いに役に立ちます。