「現場の知恵」を蓄積・活用する「考動知図」

文章を読んでいると
読んな文の順に理解するので「粗」は見えにくいのです。

それが図解になっていると「粗さがし」は簡単です。
２つの「粗」が丸見えになります。

その「粗」とは

１つ目の「粗」は、主張の「粗」

　　主張が適切でない
　
　　・目的に合わない主張
　　　　目標に向かっていない、つながっていない
　　　　..「それが、どうしたの？」となります

　　・不完全な定義
　　　　曖昧な意味・不明瞭な言葉が使われている
　　　　..「何に？、何んなの？」となります

２つ目の「粗」は、構造の「粗」

　　主張を支える組立てになっていない
　
　　・論理的な組み立てができていない
　　　　論理の組立が不完全なのです
　　
　　・組立て部品が適切でない
　　　　主張を支える土台としての事実が正しく選ばれていない

　　要するに、「論理的な組立てになっていない」
　　ということです。

図解にすると、「粗」が丸見えになります。

実は、これが図解の良いところです。
「粗」が見えるということは、修正できるということです。

長い文章で表現すると、推敲したとしても
論理構造の粗は見えにくくなります。

自分ではしっかり考えて書いたつもり
でも相手から見ると不完全。

こんなことは良くあります。

一生懸命頑張りましたといっても
企画や提案内容が論理的でないと理解されず通りません。

図解は、自分の考えをロジカルチェックする表現方法でもあります。

図解思考を簡単に言うと..
見えている一片から、見えない部分を補って
アイデアの完成度を高める技術です。

企画書・提案書で図解するときに悩むことは
上手く図解表現できないことです。

頭の中にあるのに．．
　・上手く整理できない
　・分かりやすく表現できない
ということです。

そこで、思考の整理方法や表現方法として
図解を考えるのですが．．．

現実は
自分の頭に中にある情報を図解しても
相手が認める価値には程遠いのです。

そうなんです、頭に浮かんだ事柄を
　・整理
　・表現
するだけでは役に立ちません。

価値ある情報をに組立てるには

　１．自分の知っていて、気が付いたこと
　２．自分が知っていて、気が付いていないこと
　３．自分は知らないが、価値を高めるために必要なこと

この３つの情報を取り込んで
そこから
　・目的を明快に定め
　・どうまとめるか整理して
　・相手に合わせて表現する
という手順で進めます。

必要なことは
１番目の「自分の知っていて、気が付いたこと」を出発点に
２番目の「自分が知っていて、気が付いていないこと」を探り
３番目の「自分は知らないが、価値を高めるために必要なこと」に
情報を広げていくことです。

これが
見えている一片から、見えない部分を補ってアイデアの完成度を高める技術
と言っていることです。

では、どうやって
「自分の知らないこと」を広げていくことが出来るのか？

思いつきを裏紙に箇条書きを書き出すだけでは無理です。
ここで、頑張れとか相手の立場に立ってとか
鳥の目、虫の目、…と言っても発想できません。

必要な事は、
　・視点の移動
　・その視点から問いをたて、
　・自分や相手に質問し
　・情報を広げていく
事です。

図解思考には、この視点移動の方法として創りました。

情報が図解思考で集めると情報の
　・ヌケ
　・ダブリ
　・矛盾
が見えてきます。

ここから、その情報を出発点に問いを立てて
質問をしていきます。

繰り返すたびに
　・見えていなかったことが見えてきます
　・気が付いていない目的に気が付きます
　・情報を組み合わせることで
情報の完成度と価値が高まっていきます。

ただ、図解思考の方法論を学ぶだけでは使えません。

練習が必要です。
練習しないで、「できる」ようになりたいといっても無理です。

よく言うのですが、オリンピックの水泳選手に
パワポで泳ぎ方を習っても泳げるようになりません。

誰もが、当然と思います。

図解思考も、全く同じです。

コツコツ繰り返し練習することで、誰でもできるようになります。

図解というと、絵心とかセンスと言われますが、
一番必要なことは論理構築力です。

図解できない人の話を聞くと
　・何を主張したいのか不明確
　・主張を支える根拠（理由・エビデンス）が陳腐
なのです。

そのような状態で
　・わかりやすく表現したい
　・刺さる言葉を使って
などと表現方法を考えています。

でも、
「何を表現するのか」
表現方法を考えても前に進みません。
表現する前に、表現する内容を構築することが必要です。

図解は、１枚の紙に
　・主張（相手に伝えること、自分の意志、情報）
　・根拠（主張を支える根拠を構造化したもの）
です。

相手に
何か行動を期待して図解を見せたとき
こんな反応が返ってくることがあります。

　・何で、そうなの？
　・それで、どうした？
　・納得できない？
　・どうして、そうなる？
　・だから、何なんだ？

と..

この言葉が返ってきたとしたら？
主張・根拠のどこかが不完全ということです。

以下の５つの条件が考えられます。
　１．主張はあるが根拠がない　　　　
　２．根拠はあるが主張がない
　３．主張する根拠が弱い
　４．根拠と主張がつながらない
　５．主張が平凡すぎる

誰もが、「え、そんなこと？」あるの
と思われると思いますが、あります。

２時間熱く語っても
主張が不明確なことはよくあるんです。
特に新規事業の場合はありがちです。
本人は、明確な主張をしているつもりなのですが、
客観的に考えると主張も根拠もあやふやです。

でも、それが悪いわけではありません。

一度、あやふやな状態で書き出します。
そこからが出発点です。

そこから、表現するというアプローチから
主張を組立てるというアプローチに移ればいいんです。
そのやり方が、最も効率的です。

逆に、最も上手くいかない方法は、
「表現するというアプローチ」に拘泥すること。

さらに問題なのは、企画書の制作を
部下や外注にまかせて責め立てることです。

表現する内容が不明確なのに
　・分かりやすく表現しろ
　・相手が納得する表現をしろ
などと責め立てることです。

私も、若い時には
さんざん泣かされました。

今は、表現する内容が８割がたできていれば
表現するということで請けられます。

表現する内容がほぼない場合は
（新規事業の立ち上げでは、この状態がほとんど）
「主張を組立てるというアプローチ」が受入れられる
場合のみ仕事を請けることにしています。

比較的、年配者の多くは
自分に自信があるのかアプローチを変えられません。
良いアイデアがあっても、実現できません。

もったいないと思います。

会社内に「失敗をしてはいけない」
と言う文化はありませんか？

失敗は悪、必ず成功するべき！．．
と、されたらどうなるでしょうか？

一度も、失敗しないでできることはあるのでしょうか？

今日のように変化の激しい時代では、
できることをやっているだけでは現状維持が精一杯です。

新しいことに挑戦していかないと遅れをとり競争に負けます。

でも、上に立つ人が失敗の意義を理解していないと．．．
上手くいって当たり前と思っていると．．

失敗すると激しく叱る・不利益を与えるとなります。

失敗したら．．
　・減点
　・降格
　・減給
　・叱責
これでは．．

失敗しない行動だけをするとか、
失敗を隠す．．
言われたことを、ほどほどにこなす
と言うような行動となり、
組織の力を失わせます。

新しい挑戦には失敗はつきものです。

失敗は、「このやり方では上手くいかなかった」という発見です。
そして、その時点で一歩前進です。
誰でも失敗します。失敗から学びます。
「失敗が悪」とされたらどうでしょうか？

「できない部下」の悪しきレッテルをはって
悪循環に落ちっていませんか？

失敗から学び、「現場の知恵」を蓄積して
　・個人の成長
　・組織力の向上
を目指しましょう。

図解をやっていて
図解は情報を「分かりやすくする」表現方法
と言い続けているのに．．
矛盾があると思われるでしょう。

でも、「分からない」、「理解できない」も重要です。

ここで
「分かる」を阻む４つの要素を考えました。

　　テーマの難易度
　　　・構造が複雑（複雑だと理解できない）
　　　・量が多い（考える要素が多すぎると理解できない）

　　自分の理解力
　　　・知識、経験（知らない・体験は理解の土台）
　　　・論理構築力（自分の理解する力）

この４つの要素によって
「分かる・理解できる」が決まります。

もし、簡単に理解できることだけを追求したとしたら？
いつまでたっても、自分の理解できる範囲は広がりません！

自分が理解できないのは、相手の説明が悪いからだと思ったら？
自分の理解力は高まりません！

相手の説明するときに
どんなに図解して分かりやすくしようとしても
そこには、相手の理解の限界があります。

自分が理解する時に
一生懸命に説明されてもわからい場合があります
それは、自分の理解力の限界なのです。

私の体験ですが
１枚の図解をして、そこでは理解したつもりでした。
でも、数年後にその１枚の本当の意味を理解したことがあります。
「ああ、そうだったんだ！」
それまでは、「分かったつもり」の自分がいたのです。

分からないことを大切にすることが必要です。

タモリさんも、あるＴＶ番組の中で
「わからないことは　わからないでいい」と言っていました。
まさに、と思います。

「現場の知恵」として積上げるノウハウのほとんどは
ごく「普通のこと」なんです。

聞けば、
　・そうそう、だよね～と思えること
　・私もやってる、ということ
　・誰でも、すぐにできること
ということです。

この「普通のこと」をたくさん積上げていくと
　・チョットした技
　・高度なこと
が見えてきます。

「普通のこと」を、コツコツ積上げると
「チョットした技」が見えてきます。
「普通のこと」を「チョットした技」に
磨き上げることができます。

「チョットした技」をコツコツ積上げると
「高度なこと」が見えてきます。
「チョットした技」を「高度なこと」に
磨き上げることができます。

私自身、ラフな図解に書き出して
何年もかけて、講座で使う理論の軸になる
図解に磨き上げています。

長いモノで、１５年、７年などと言う図解があります。
７年やっても、新しい発見があり
図解を更新することもあります。

仕事の役に立つ「現場の知恵」は、誰でも書きだし
組織のノウハウにすることができます。

でも、そのために最も重要な考え方が

　　　「積小為大」

です。

これは二宮尊徳の言葉です。

「積小為大」の意味は

　大事を成さんと欲する者は、
　まず小事を務むべし。
　大事を成さんと欲して小事を怠り、
　その成り難きを憂いて、
　成り易きを務めざる者は、小人の常なり。
　それ小を積めば大となる。

ということです。

要するに
　小さな努力を積重ねることで、
　やがて大きな収穫や発展に結びつく。
小さな努力をおろそかにすると
大事をなすことはできない。
ということです。

コツコツやれば誰でもできます。

これと同じような意味の言葉を

イチローは
　小さいことを積み重ねることが、
　とんでもないところに行く
　ただひとつの道だと思っています。

松下幸之助は
　成功は､小さな努力の積み重ねやね
　（平凡と思われることもおろそかにしない）

と言っています。

目先の成果を追わずコツコツ努力することで、
誰でも、組織の役に立つノウハウを
創り上げることができます。

コツコツです。

図解と言うと
分かりやすく伝える表現方法と思われてます。

間違いなく、その面はあります。

私は
　・思考を深めるため
　・分かりやすく伝えるため
の２つの役割があると考えています。

今回、紹介する図解は
「情報を可視化する理由：整理すると見えてくる」
です。

図解で情報を整理し可視化すると
　・言葉を聞いていただけ、
　・文章を読んでいただけ
では見えなかった事柄を見つけ出すことができます。

例えば、以下の文章を読んで、質問に答えてください。

例文．．．．．．．．．．．．
日本のワインぶどうの父、川上善兵衛の開発したぶどうを
使ったワインができました。赤ワインは、マスカット・ベ
ーリーAの華やかな香りと果実味豊かな味わいがあり、
白ワインは、上品でやさしい香り、すっきりさわやかな辛
口です。ロゼは、華やかな果実の香りと、上品ですっきり
とした味わいがあります。

文章を順に読んでいくことで、誰でも理解できます。
取り立てて難しいところはありません。

そこで質問です。
　・赤ワインは、甘口ですか？、辛口ですか？
　・白ワインの、原料となるぶどうの種類は？

これに答えられますか？

誰もが、質問されてから読み直します。
でも、書いてありません。

順に読んでいる時には、疑問はわきません。
質問されてから「どうだった？」となります。

普通の生活では何も問題はありません。

でも、これが仕事で成果を求められる場面では、
分からないこと、不明なこと、不確定なことを
そのままにしていては問題です。

ここで役に立つのが図解です。

この図のようにマトリクスにすると
　・提供されている情報
　・提供されていない情報
が見えてきます。

図解すると、簡単に見つかるということです。

見つけたら聞けば良いんです、調べれば良いんです。

情報を整理して構造化（わかりやすい形に組み替える）すると
　・関係が見えてくる
　・過不足・疑問が浮かび上がる
のです。

図解は、役に立ちます。

こんな社長の悩みがあります。

　・なぜ、社員が指示通り動かないのか？
　・なぜ、社員が期待に応えてくれないのか？

どこにでもあります。
何とかしたいと思います。

その原因として、
こんな言葉を使っていることがあります。

　・お客様目線で考えよう
　・お客様の立場に立って考えよう
　・当事者意識を持とう
　・もっとよく考えよう
　・ゼロベースで考えよう
　・危機感を持て
　・しっかり仕事をしてくれ

これで伝わるでしょうか？

例えば
「しっかり仕事をしてくれ」という言葉ですが、
これを聞いた部下は、
　・何を
　・どう
行動するでしょうか？

仕事と言う作業行動はありません。

様々な作業の積み上げで「仕事」が成り立っています。

営業もあれば経理もあり、入庫・出庫もあります。
営業職としても、見積、提案、請求などがあり
もっと細かく言えば、訪問があり電話があり、
事務作業があります。

小さく分けていくと、誰でもできる単純作業になります。

小さく分かれば誰でもできる作業なのに、
成果が上がる、上がらないの違いが生まれます。

その違いは、どこにあるのでしょうか？

理由は
　・小さな単純作業の、作業品質が違う
　・小さな単純作業の、組み立てが違う
ということです。

できる人は、
解像度高く仕事を見ることができます
　・正しい現状分析ができる
　・成果につながる組み立てができる
ということです。

できない人は、
高い解像度で仕事を見ることができません。
高い解像度で仕事を見るという意識もありません。
教わったやり方、過去に成功したやり方で
どうするか決めているにすぎません。

そこに、経営者や管理職が
抽象度の高い言葉で、指示命令しても
理解の個人差が大きすぎて指示になりません。

「伝えること」の目的は
「相手の行動に変容を起こすこと」
「伝わる言葉」が大切です。
　
でも．．
抽象度の高い言葉では？．．

　・人によって行動が違う
　・行動が違うから結果が違う

ということが起こります。

それはごく自然のことなのです。

言葉の精度を上げることで、伝達力が高まります。

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
■ 2021年2月開講　「現場の知恵」で競争力を高める方法
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━　

●開催日時
　2021年２月２４日（水）～２５日（木）

●会場　
株式会社　久喜菖蒲工業団地管理センター　　研修室

●案内ＰＤＦ
　http://www.kukishobu-ipwc.co.jp/r2-25p.pdf

上司の指示を受けて、言われた通りに行動したのに
「違う！」と言われたことはありませんか？

「そんなこと、聞いてないよ！」と反論しても
ダメです。

上司の立場としては
依頼する内容を１～１０まで具体的に分かりやすく
指示していては日が暮れます。

そんなことするくらいなら
「自分でやった方が早い！」となります。

何のために部下が存在するのか？！

それは上司の仕事を分散して
　・より大きな仕事に取組む
　・より効率よく成果を出す
　・よりたくさんの仕事をして業績を上げる
ためです。

そのために、部下の指導も上司には必要です。
１～１０まで教えないと期待通りに動けない
部下では役に立ちません

自分の時間を消耗するだけです。

上司が期待することは
　・簡単な指示で
　・こちらの期待を汲み取って
　・不足した情報を補って
期待する行動をして成果を上げてくれることです。

要するに優秀な部下が欲しいのです。

部下の立場では
上司の指示の不足を補うことが必要です。
「聞いてない！」と言うより
指示に省略されていることは何か？
　・手順や因果関係の省略は？
　・構成要素の省略は？
と事実や背景から指示の内容を補って
上司に確認をとりましょう。

「聞いてない！」という同僚に
大きな差をつけることができます。

同じ会社にいて、同じ職場にいて、同じ仕事を一緒に
やっているのに．．．

実は、作業に対する考え方ややり方が違う場合が多いんです。

Ａさんは、俺は、こうやっている．．
Ｂさんは、私は、こう習った．．
Ｃさんは、このやり方が、正しい．．

というように、
みんな自分のやり方が一番良い方法だと疑いません。

新人をつけると
自分がやっている「やり方」を教えます。
そして、その通りに新人が育ちます。

これだと、早期に育つ人と
なかなか一人前にならない人の差が付きます。

管理職が、「お前の教え方に問題があるのでは？」と
指導が入るのですが．．

問題は、
教え方の前に、教える内容が違うということです。

お店の例では
店長によってお店が大きく変わります。

売れない店に、
できる店長を入れて立て直しをすることがあります。

その結果、お店の立て直しにつながることがあります。

店長によってお店のレイアウトやディスプレイ
品揃え、価格帯別の商品種類などなどお店作りを変えるのです。

この２つの例を考えると問題なのは

　　会社が、
　　組織として、
　　仕事のやり方を、
　　コントロールしていない。

ということです。

できる個人、優秀な社員に依存すると危険です。

その優秀な社員が辞めるとガクンと業績が下がります。
そこから優秀な社員が育つまで時間がかかります。

店舗別・部門別・担当者別の「ローカル・ルール」がはびこると
「俺のやり方が正しい」
「このやり方の方が、生産性が高い」
などの部門間、担当者同士の対立やトラブルにもつながります。

それらはすべて、組織としての経済的な損失につながります。