「現場の知恵」を蓄積・活用する「考動知図」

企画書・提案書の作成で困ったことはありませんか？
　・喉まで出かかっているのに、言葉にできない
　・頭の中のもやもやを、分かりやすく整理できない
　・頭の中にはあるが、上手く表現できない
　・良いアイデアはあるのに、企画にできない

というような悩みが多いのです。

実は、長く図解をしている私の悩みでもありました。

私自身、
頭の中のもやもやを、
　・どう整理しようか
　・どう分かりやすく表現しようか
と図解を始めました。

そこで、出てきたのが図解パターンです。

知人からも、
　「池田さんはたくさん図解しているんだから
　　使いやすい、図解パターン作れるでしょ。」
と、何人からも言われました。

創ってみました。
それまで、たくさん創った図解を見ながら
図解パターンになるものを選び出しました。

でも、それを作ってみて気づきました。

自由に組み立てられない
ということに気が付きました。

企画や提案は
　・ビフォーをアフターへ
　・自社商品と競合商品を比べる
　・問題解決のための課題を組み立てる
　．．
などの「事」を組み立てることです。

図解パターンに合う内容なら使えるが
複雑な内容では、どうにもならないと感じました。

そこで、気がついたのは
　・物（モノ）の組み立て方で
　・事（コト）を組み立てること
です。

車でも、パソコンでも、飛行機でも
物は、ナットやボルトなどの小さい部品が組み合わされモジュール化され
それらが組み合わされてだんだんと複雑な製品に組みあがっていきます。

この「物」を組み立てる考え方で
「事」を組み立てれば
簡単な内容から、複雑な内容まで
自由に組み立てることができます。

では、図解パターンは不要なのか？

図解パターンも重要な表現方法です。

図解思考で、複雑な内容を考えるには
図解パターンでたくさん表現した基礎力が必要です。

まずは、たくさん図解パターンを使って
企画書・提案書を作成しましょう。

限界を感じたら．．
図解で考える基礎力ができた状態です。

次の、図解思考に挑戦しましょう。

図解をやっていて
図解は情報を「分かりやすくする」表現方法
と言い続けているのに．．
矛盾があると思われるでしょう。

でも、「分からない」、「理解できない」も重要です。

ここで
「分かる」を阻む４つの要素を考えました。

　　テーマの難易度
　　　・構造が複雑（複雑だと理解できない）
　　　・量が多い（考える要素が多すぎると理解できない）

　　自分の理解力
　　　・知識、経験（知らない・体験は理解の土台）
　　　・論理構築力（自分の理解する力）

この４つの要素によって
「分かる・理解できる」が決まります。

もし、簡単に理解できることだけを追求したとしたら？
いつまでたっても、自分の理解できる範囲は広がりません！

自分が理解できないのは、相手の説明が悪いからだと思ったら？
自分の理解力は高まりません！

相手の説明するときに
どんなに図解して分かりやすくしようとしても
そこには、相手の理解の限界があります。

自分が理解する時に
一生懸命に説明されてもわからい場合があります
それは、自分の理解力の限界なのです。

私の体験ですが
１枚の図解をして、そこでは理解したつもりでした。
でも、数年後にその１枚の本当の意味を理解したことがあります。
「ああ、そうだったんだ！」
それまでは、「分かったつもり」の自分がいたのです。

分からないことを大切にすることが必要です。

タモリさんも、あるＴＶ番組の中で
「わからないことは　わからないでいい」と言っていました。
まさに、と思います。

「考える」とは、何をすることなのか考えました。

「考える」って
　・同じ場面で
　・同じテーマで
　・同僚どうしで
考えても．．
人によって「考えた」結果が、大きく違います。

この違いは、どこから生まれるのでしょうか？

人によって「どう考えるか！」
考えるという行為が違うということです。

管理職が部下に
　・もっとしっかり考えてくれ
　・視野を広くもって
　・考えが浅い
　・もっと深く考えないと..
　・頭が固い
　・もっと柔軟に考えないと..
　・難しく考え過ぎなんだよ
　・もっとシンプルに..
などと言うことがあります。

でも、これって指導になっているのでしょうか？

「考える」を形容する言葉
　・もっと
　・しっかり
　・深く
　・柔軟に
　・シンプルに
でも、具体的にどうするのでしょうか？

「考える」とは？
　・なに？
　・具体的には？
　・どうやるの？
と疑問が湧きます。

「考える」方法論として知られているのが．．
　・鳥の目になって考える　
　・虫の目になって考える　
　・魚の目になって考える　
　・コウモリの目になって考える
　・箱を大きくして考える
　・相手の立場に立って考える
では、これで「考える」が実現できるのでしょうか？

この言葉を図解してみると．．
情報を集めるために
「視点の移動」を示唆しているだけです。

手元にある情報を出発点に
視点を移動して、広く情報を集めるための
方法論でしかありません。

　　図解思考の出発点：「考える」を辞書で調べると．．
　　http://www.teoria.jp/?p=2967

この辞書で調べた「考える」を整理すると．．

大きく３つに分かれます
　１．情報を集める
　２．情報を創る
　３．考える副産物「学ぶ・学習する」
　　　これは、上２つの副産物と言って良いと思います
となります。

考える行為は、この２つで考えます。

　１．情報を集める
　　　手持ちの情報を出発点に
　　　「視点移動」で情報を集める
　　　必要なことは、「問いを立てる」こと

　２．情報を創る
　　　手に入れた情報を整理・吟味し
　　　「企画・編集」で情報を創る
　　　必要なことは、「要素を組立てる」こと

そうです、しっかり「考える」ためには
この２つを
　・意識すること
　・方法論を持つこと
が必要になります。

方法論とは何か？！
例えば、
　コピーの裏紙に
　思いつくままに、
　どんどん箇条書きを書くんだ．．
これは、方法論として成立つでしょうか？

必要なことは
　・視点を移動する方法
　・組立てる方法
です。

図解思考は
「９つの基本形」を使った
　・視点を移動し「問いを立て」
　・関係を整理し「組立てる」
方法論です。

「現場の知恵」として積上げるノウハウのほとんどは
ごく「普通のこと」なんです。

聞けば、
　・そうそう、だよね～と思えること
　・私もやってる、ということ
　・誰でも、すぐにできること
ということです。

この「普通のこと」をたくさん積上げていくと
　・チョットした技
　・高度なこと
が見えてきます。

「普通のこと」を、コツコツ積上げると
「チョットした技」が見えてきます。
「普通のこと」を「チョットした技」に
磨き上げることができます。

「チョットした技」をコツコツ積上げると
「高度なこと」が見えてきます。
「チョットした技」を「高度なこと」に
磨き上げることができます。

私自身、ラフな図解に書き出して
何年もかけて、講座で使う理論の軸になる
図解に磨き上げています。

長いモノで、１５年、７年などと言う図解があります。
７年やっても、新しい発見があり
図解を更新することもあります。

仕事の役に立つ「現場の知恵」は、誰でも書きだし
組織のノウハウにすることができます。

でも、そのために最も重要な考え方が

　　　「積小為大」

です。

これは二宮尊徳の言葉です。

「積小為大」の意味は

　大事を成さんと欲する者は、
　まず小事を務むべし。
　大事を成さんと欲して小事を怠り、
　その成り難きを憂いて、
　成り易きを務めざる者は、小人の常なり。
　それ小を積めば大となる。

ということです。

要するに
　小さな努力を積重ねることで、
　やがて大きな収穫や発展に結びつく。
小さな努力をおろそかにすると
大事をなすことはできない。
ということです。

コツコツやれば誰でもできます。

これと同じような意味の言葉を

イチローは
　小さいことを積み重ねることが、
　とんでもないところに行く
　ただひとつの道だと思っています。

松下幸之助は
　成功は､小さな努力の積み重ねやね
　（平凡と思われることもおろそかにしない）

と言っています。

目先の成果を追わずコツコツ努力することで、
誰でも、組織の役に立つノウハウを
創り上げることができます。

コツコツです。

図解と言うと
分かりやすく伝える表現方法と思われてます。

間違いなく、その面はあります。

私は
　・思考を深めるため
　・分かりやすく伝えるため
の２つの役割があると考えています。

今回、紹介する図解は
「情報を可視化する理由：整理すると見えてくる」
です。

図解で情報を整理し可視化すると
　・言葉を聞いていただけ、
　・文章を読んでいただけ
では見えなかった事柄を見つけ出すことができます。

例えば、以下の文章を読んで、質問に答えてください。

例文．．．．．．．．．．．．
日本のワインぶどうの父、川上善兵衛の開発したぶどうを
使ったワインができました。赤ワインは、マスカット・ベ
ーリーAの華やかな香りと果実味豊かな味わいがあり、
白ワインは、上品でやさしい香り、すっきりさわやかな辛
口です。ロゼは、華やかな果実の香りと、上品ですっきり
とした味わいがあります。

文章を順に読んでいくことで、誰でも理解できます。
取り立てて難しいところはありません。

そこで質問です。
　・赤ワインは、甘口ですか？、辛口ですか？
　・白ワインの、原料となるぶどうの種類は？

これに答えられますか？

誰もが、質問されてから読み直します。
でも、書いてありません。

順に読んでいる時には、疑問はわきません。
質問されてから「どうだった？」となります。

普通の生活では何も問題はありません。

でも、これが仕事で成果を求められる場面では、
分からないこと、不明なこと、不確定なことを
そのままにしていては問題です。

ここで役に立つのが図解です。

この図のようにマトリクスにすると
　・提供されている情報
　・提供されていない情報
が見えてきます。

図解すると、簡単に見つかるということです。

見つけたら聞けば良いんです、調べれば良いんです。

情報を整理して構造化（わかりやすい形に組み替える）すると
　・関係が見えてくる
　・過不足・疑問が浮かび上がる
のです。

図解は、役に立ちます。

こんな社長の悩みがあります。

　・なぜ、社員が指示通り動かないのか？
　・なぜ、社員が期待に応えてくれないのか？

どこにでもあります。
何とかしたいと思います。

その原因として、
こんな言葉を使っていることがあります。

　・お客様目線で考えよう
　・お客様の立場に立って考えよう
　・当事者意識を持とう
　・もっとよく考えよう
　・ゼロベースで考えよう
　・危機感を持て
　・しっかり仕事をしてくれ

これで伝わるでしょうか？

例えば
「しっかり仕事をしてくれ」という言葉ですが、
これを聞いた部下は、
　・何を
　・どう
行動するでしょうか？

仕事と言う作業行動はありません。

様々な作業の積み上げで「仕事」が成り立っています。

営業もあれば経理もあり、入庫・出庫もあります。
営業職としても、見積、提案、請求などがあり
もっと細かく言えば、訪問があり電話があり、
事務作業があります。

小さく分けていくと、誰でもできる単純作業になります。

小さく分かれば誰でもできる作業なのに、
成果が上がる、上がらないの違いが生まれます。

その違いは、どこにあるのでしょうか？

理由は
　・小さな単純作業の、作業品質が違う
　・小さな単純作業の、組み立てが違う
ということです。

できる人は、
解像度高く仕事を見ることができます
　・正しい現状分析ができる
　・成果につながる組み立てができる
ということです。

できない人は、
高い解像度で仕事を見ることができません。
高い解像度で仕事を見るという意識もありません。
教わったやり方、過去に成功したやり方で
どうするか決めているにすぎません。

そこに、経営者や管理職が
抽象度の高い言葉で、指示命令しても
理解の個人差が大きすぎて指示になりません。

「伝えること」の目的は
「相手の行動に変容を起こすこと」
「伝わる言葉」が大切です。
　
でも．．
抽象度の高い言葉では？．．

　・人によって行動が違う
　・行動が違うから結果が違う

ということが起こります。

それはごく自然のことなのです。

言葉の精度を上げることで、伝達力が高まります。

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■ 2021年2月開講　「現場の知恵」で競争力を高める方法
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●開催日時
　2021年２月２４日（水）～２５日（木）

●会場　
株式会社　久喜菖蒲工業団地管理センター　　研修室

●案内ＰＤＦ
　http://www.kukishobu-ipwc.co.jp/r2-25p.pdf

上司の指示を受けて、言われた通りに行動したのに
「違う！」と言われたことはありませんか？

「そんなこと、聞いてないよ！」と反論しても
ダメです。

上司の立場としては
依頼する内容を１～１０まで具体的に分かりやすく
指示していては日が暮れます。

そんなことするくらいなら
「自分でやった方が早い！」となります。

何のために部下が存在するのか？！

それは上司の仕事を分散して
　・より大きな仕事に取組む
　・より効率よく成果を出す
　・よりたくさんの仕事をして業績を上げる
ためです。

そのために、部下の指導も上司には必要です。
１～１０まで教えないと期待通りに動けない
部下では役に立ちません

自分の時間を消耗するだけです。

上司が期待することは
　・簡単な指示で
　・こちらの期待を汲み取って
　・不足した情報を補って
期待する行動をして成果を上げてくれることです。

要するに優秀な部下が欲しいのです。

部下の立場では
上司の指示の不足を補うことが必要です。
「聞いてない！」と言うより
指示に省略されていることは何か？
　・手順や因果関係の省略は？
　・構成要素の省略は？
と事実や背景から指示の内容を補って
上司に確認をとりましょう。

「聞いてない！」という同僚に
大きな差をつけることができます。

同じ会社にいて、同じ職場にいて、同じ仕事を一緒に
やっているのに．．．

実は、作業に対する考え方ややり方が違う場合が多いんです。

Ａさんは、俺は、こうやっている．．
Ｂさんは、私は、こう習った．．
Ｃさんは、このやり方が、正しい．．

というように、
みんな自分のやり方が一番良い方法だと疑いません。

新人をつけると
自分がやっている「やり方」を教えます。
そして、その通りに新人が育ちます。

これだと、早期に育つ人と
なかなか一人前にならない人の差が付きます。

管理職が、「お前の教え方に問題があるのでは？」と
指導が入るのですが．．

問題は、
教え方の前に、教える内容が違うということです。

お店の例では
店長によってお店が大きく変わります。

売れない店に、
できる店長を入れて立て直しをすることがあります。

その結果、お店の立て直しにつながることがあります。

店長によってお店のレイアウトやディスプレイ
品揃え、価格帯別の商品種類などなどお店作りを変えるのです。

この２つの例を考えると問題なのは

　　会社が、
　　組織として、
　　仕事のやり方を、
　　コントロールしていない。

ということです。

できる個人、優秀な社員に依存すると危険です。

その優秀な社員が辞めるとガクンと業績が下がります。
そこから優秀な社員が育つまで時間がかかります。

店舗別・部門別・担当者別の「ローカル・ルール」がはびこると
「俺のやり方が正しい」
「このやり方の方が、生産性が高い」
などの部門間、担当者同士の対立やトラブルにもつながります。

それらはすべて、組織としての経済的な損失につながります。

図解思考で目指しているのは

　・現状を正しく理解し
　・目指す目標を定め
　・実現のための行動を組立てる

ということです。

そのために、思いつきや当てずっぽうではなく
目標実現のための行動を組立てることです。

そこで、最初に必要なことは
現状を正しく確認することです。

現状の確認の特徴は
　・見える現象
　・見えない原因
があることです。

これを考える言葉が「観察」です。

　・観：現象を観る
　　　　観光の「観」
　　　　見えている現象をしっかり見ること

　・察：見えない原因を察すること
　　　　おしはかる、推測すること

この「察する」能力に大きな個人差が出て来ます。

私が、図解を始めたキッカケが
この「察する」ことの必要性を感じたことでした。

相手の言っている言葉を一言一句、漏れ落ちなくメモし
要求されたことを満足させたと…
自分で思っても。

相手の抱える背景や過去の経験を把握が必要です。

相手の発言の言葉だけでは正しい把握はできません。

そのために図解を使って
　・問いを立てて自他に質問する
　・構造で考えて想像を広げる
ことが役に立ちます。

現場から帰ってきてパソコンに向かっていると．．

上司に、このように言われることがあります。
　・さぼっている暇はない
　・さっさと仕事をしろ
現場で「作業」を長くやって管理職になった人は、
机に向かっていると遊んでいるように見えます。

担当者自身でも
早く現場に戻らないと．．
仕事をまわしていけない場面はたくさんあります。

落ち着いて考えている時間はありません。

そうなると．．
現場での「気づき」を書き溜めることができません。

後でまとめよう
と先送りしているうちに日がたちます。
面倒になってしまいます。

書くと言うことは、
考えて言葉で表現すると言うことです。
　・何を書こうか
　・どう書こうか
　・上手く表現したい
と、ああでもないこうでもないと悩みます。

単なるメモでも役に立つのですが
ほかの人の役に立つものを書こうとすると
かなり厄介です。

現場での
　・仕事のやり方
　・細かな手順
　・起こった出来事
　・気がついたこと
　・どうやれば改善できるのか？
頭の中で繰り返し考えることになります。

ああでもない、こうでもないと
いきつ、もどりつ悩むことで
問題点や改善点が、だんだんと見えてきます。
でも、時間がかかります。

現場で気づいてことを
ほかの人の役に立つ
「現場の知恵」にまとめるということは
決まった形式の報告書を効率的に書くのとは違います。

事実をもとにして、
自分の意見をまとめる作業です。
外から見ただけでは
　・まとまらない時間
　・何も生みだしていない時間
というように感じられてしまいます。

でも、この時間が無いと、
現場で得たちょっとした「気づき」を
次に使える「現場の知恵」として
書出し高めることができません。

紙に書き出さないので
　・他の人に伝えることが難しくなります
　・他の人に試してもらいにくいので
　・再現性を検証することができません
　・バージョンアップすることができません
　・会社に積上げることができません
全て個人の頭の中にあるだけです。

これでは、会社に「現場の知恵」が残りません！

その結果、
優秀な人が辞めると、その人の頭の中にある
「現場の知恵」が無くなってしまいます。

会社にとっては大きな痛手です。

「現場の知恵」を組織として蓄積していなので
新人を採用しても計画的に教えることができません。
現場に入れてＯＪＴと言って中間管理職に丸投げです。
成長までに長い時間がかかります。

そんな会社の社長は、１０年たっても、２０年たっても
「優秀な人が欲しい」と言い続けることになります。

そこで「優秀の定義」を聞くと
何もありません。
要するに
　・何も教えなくても
　・自分で考えて
　・社長の時々に変化する要求に応える
　・不平や不満を言わない人
というようです。

そんな人、ハローワークから採用できません。
いません。

そして、１０年たっても、２０年たっても
「優秀な人が欲しい」と言い続けることになります。
進歩がありません。